はい。2016年11月に『P-Pause』というサークルをつくり、平日のお昼休みに従業員が集まってマインドフルネスのトレーニングを実施しています。

具体的には、呼吸を数えたり、身体の細部の感覚を観察したり。いまここ、に意識を向けるためのさまざまなトレーニングを日替わりで行っています。今日もお昼にオンラインで実施してきました！

ありがとうございます。いろいろな立場の従業員がいるので、一体感をつくることは大切にしていますね。

はい。『MAKE HAPPY PROJECT』は、従業員に「仕事に幸せを求めてもいいんだ」と思ってもらえるような働き方への改革を目的に立ち上げたプロジェクトです。

テーマとして掲げているのは「パーパス発掘」「関係性の向上」「心身の健康」「自分らしさの実現」の4つ。

そのもとで、社外講師によるセミナーの実施や、経営層と従業員同士の経営幹部を含めた社内コミュニケーションを活性化するための番組の放送などをしています。

丹羽 真理さんの著書『パーパス・マネジメント ―― 社員の幸せを大切にする経営』に書かれている、「幸せな職場づくりのために必要なもの」をプロジェクトのテーマにも取り入れて活動しています。

私自身が10名の部下を率いる課長となったときに、チームメンバーの人財育成やスキルアップに悩んでいて。その時に出会ったのがマインドフルネスだったんです。

保健師さんに勧めてもらって、実際に2時間のセミナーを受けてみて、科学的な根拠も証明されていたので、「今の会社に必要なものはこれだ！」と確信しましたね。すぐさま社内でも実施しようと動きはじめました。

いえ。当時、ある地方工場の認知度は、ほぼ0に近い状態でしたね。従業員の5％も知らなかったと思います。

でも、活動を始めて2年経って、マインドフルネスの社内認知度を調べたところ、74％にまで上がっていました。

最初に、当時の技術責任者へ交渉しに行きました。そのときに意識したのが、創業者の力を借りることです。

実は松下幸之助さんも瞑想の実践者であり、すでにマインドフルネスの重要性を理解されていたんですね。

「幸之助さんもマインドフルネスの活動をしていたんですよ」と、自社の特徴に組み込んで提案することで、業務時間内に研修として実施する許可をもらいました。

さらに「マインドフルネスは決して怪しいものではなく、科学的根拠があるものだ」という知識を研修で外部講師に伝えてもらいました。実践を深めたいというメンバーに対して、トレーニングを始めました。

そうですね。責任者層に対しては少しアプローチを変えて、当時関心が集まっていたコーチングの文脈で説得し、全員に研修を受けてもらいました。

こうして人によって伝え方を変えて、まずは参加してもらう、そうやって社内のマインドフルネスに対する認知度を上げていきました。

プロジェクトはそもそも終わりがあることを前提に立ち上げられます。

しかし、従業員の幸せとは長期的に継続して追求していくもの。一時的なもので終わらせないために、部署をつくりました。

改革をするときにもっとも大切なのは、従業員に認めてもらうことです。

ただ「プロジェクトをつくります」「社内を活性化します」とだけ伝えても誰にも響きません。そこで、MAKE HAPPYプロジェクトでは「このプロジェクトにどんな活動をしてほしいか」を社内にヒアリングするところから始めました。

社外講師によるセミナーの実施も、従業員の声ベースでの決断なんです。最近開催したChatGPTのセミナーでは、一瞬にして1000人以上の参加者が集まりました。

改革をしっかり受け入れてもらうには、今本当に求められているものをタイムリーに提供することが重要だと実感しています。

もう一つ活動を続けるためのポイントとして、「活動を進めるキーパーソンの善意だけに頼らない」ことも大切です。

新しい改革をする際によくあるのが、業務時間外で取り組み、キーパーソンが疲弊してしまうケース。その人の「がんばりたい」の気持ちを搾取するだけの活動に未来はありません。

当社では、ボランティアではなく、きちんと“仕事”として取り組んでもらうために、社内複業の制度が導入されています。本業の時間の一部を複業にあてて、部署からお金を払って、仕事として取り組んでもらう。

改革と継続には、公平性と透明性の担保が必須だと思います。

たしかにそうですよね。やはり経営は結果がすべてなので、上層部を巻き込むには「数字で見せる」のも重要です。

たとえば、オンラインの参加者数を計測して、5000人の従業員が参加していることが伝えられると、社内で需要があると理解してもらえますよね。

評価しにくい指標も根拠ある数字に置き換えるところに、元エンジニアの知見がいきているのかもしれません……（笑）。

ありがたいことに、MAKE HAPPYプロジェクトの具体的な活動については、経営層が一任してくれています。

それぞれの企業が持つ「文脈」を見つけることです。

はい。社内に対して、何のためにやっているのか「目的」を明示しなければ、改革は浸透しません。やるためには、きちんと意図をつくる必要がある。

だから、マインドフルネスやHAPPYを広げるために、幸之助さんの言葉や精神を取り入れながら、まわりを巻き込んでいきました。当社の場合、次のようなイメージです。

当社の場合は、創業者の残した言葉や行動がボトムアップで進めることが浸透につながりましたが、文脈は企業によって違います。

仮に他社で「幸之助さんがこう言っているので、マインドフルネスをしましょう」と伝えても、誰にも響きませんよね？

社内に浸透させるには、自社にしかない文脈を見つけて、そこに活動をやる意味を絡めるのがポイントです。

創業者や代表の想い、企業理念としてのミッション・ビジョン・バリューやカルチャーなどを深掘りしていくと、自社独自の文脈を発見できると思います。

また、マインドフルネスやウェルビーイングなど、汎用性が高いありふれた言葉を使って社内に伝えても、どこか他人事で終わってしまいます。

継続して浸透させるには、文脈と合わせて自社メンバーに理解されやすい言葉に翻訳する作業が必要です。

また、文脈を見つけたからといって、新しいことをいきなり始めるのはNGです。何かを追加するには、今やっていることをやめないといけません。

ドラッカーの『改善の三原則』にあるように、「やめる」「減らす」「変える」の順で進めるのも、社内改革成功のカギとなります。

プロジェクトの取り組みの一部を紹介すると、以下のとおりです。

自社の文脈に沿って、従業員の求めることを見つけ、改善のためのプロセスまで設計しながら推進できれば、社内改革・浸透は独りよがりにならないはずです。

ぜひ、ご自身の所属する企業へ反映してみてください。