2023年から、建築部門の働き方改革推進責任者を務めています。これまで、本社で設計業務を長く行ってきました。

私は2022年から、土木本部で働き方改革の責任者になりました。その前は4年間、東北で支店長をしておりました。

弊社の働き方改革は2018年、「従業員の豊かな生活」と「魅力のある会社であり続ける」ことを目指して始まりました。

支店という、本社より現場に近いところにいたので、「何言ってんの？」「それって何すりゃいいの？」というのが、正直な気持ちでした。

私も実は、最初は頭にハテナ？が浮かんでいました。2018年頃はまだ、日中はお客さまと打ち合わせなどを行い、自分の仕事は夜にゆっくりやる、という働き方でした。

それも、夜に一人で考える時間を持てるのが「楽しい」と感じることもあり、「早く帰れって言われても……？」と。

当時は働き方改革と言っても、時間外上限規制達成率目標を年々あげていき、2023年度には100％にするという数値ありきで。実際にどうするか、という具体性に欠けていたんです。

2018年からの数年で、行動計画や社長メッセージが発信され、勤務時間のログを正確に取って残業時間を把握する、などの対策をとりました。

我が社はまず「働き方改革のインフラ整備」から進めた、と言えるかと思います。

やはり請負業ですから、我々だけでは決められないことがたくさんあります。

発注者から「工期は必ず守ってください」というオーダーがあれば、間に合わせるしかない。そのために残業のほか、土日も出勤して間に合わせたという現場が、2023年度にもありました。

2018年頃はまだ、従来からのそのような考え方がほとんどの発注者にありました。そうなると、残業を減らしたくてもできない。

我々の業界の働き方改革で一番難しいのは、請負側だけではなく発注側も変わらないと動かないところだったかと思います。

明らかに変わりましたね。

最近は、発注時から「適正な工期を設定する」「現場の週休2日の義務付け」などの条件が発注者の側から付けられるようになりました。

私は自分自身の経験からも、「社員の意識を変える」のが一番難しいと感じていました。

特にベテラン社員は先輩から、時間をかけて様々なことを教えられ成功体験としてきた。だから、時短に関する意識がもともと低いのです。

特に建設業界には、さまざまな経験が技術に直結することを意味する「経験工学」という言葉があります。よって、経験が重視されます。

それでも法律で残業の上限規制が決まりましたから、効率よく経験を積むと同時に労働時間は減らさなければなりません。その上限規制の数値も適当に設けられたのではなく、心の健康にリンクしているなどの医学的なエビデンス（根拠）があります。

当社は社員の幸福度の向上を目指しているので、そのためにも働き方改革を推進していかねばなりません。

はい。コンプライアンスだけではなく、社員の人生を不幸にする可能性のある働き方は、やはり続けてはいけない。

幸福度の高い職場は人を惹きつけるでしょうし、人材採用の点でも働き方改革は必要と思いました。

法律施行の猶予期間が終わる2024年3月末までに、どうやっていこうか？と、推進責任者たちで働き方改革について勉強を重ねました。講演を聞いたり、本を読んだり。

当社の場合、改革が加速したブレイクスルー・ポイントは、外部コンサルタントにお願いした時点だったと思います。

最初は2022年9月に、外部講師として講演をお願いしました。そこで、人口構造の推移や人間の身体への長時間労働の影響を、論理的に解説されて。

働き方改革のプロの話を聞いて初めて心から、「これはやらなくてはダメなことなんだ」と納得したんです。

私もあの時改めて、今までのやり方を踏襲するだけでは若い世代はついてこない、このままでは先が暗いのではないか、と感じたのを覚えています。

講演の後、ワーク・ライフバランス社が建設業に特化して提供しているコンサルティング「建設業2024年問題働き方改革伴走プログラム」を導入して、改革を進めていきました。

2022年から、働き方改革の取組みに対する表彰制度を設け、同時にその内容を共有する発表会を始めました。

2023年には残業上限を遵守するために業務の年間計画システムを導入し、同じ頃、ワーク・ライフバランス社のプログラム「カエル会議」を初めて実施しました。

その「カエル会議」をまず、全国5つの支店・事業所で行いました。するとそのモデル部署で、とても良い成果が上がったんです。

現場の心理的安全性が高まって、部署をよくするための課題を自分たちで見つけて解決する……。あまり「やらされ感」のない中で、確かな前進がありました。

これまでの会議では、ベテランの話を若手が聴くということが多かったと思います。ベテランは先達の背中を見て学んできたプライドがありますし、若手は報告をしても、自分の意見は言いにくい。

そのように心理的安全性がない環境では、結局数値ばかりの話になってしまう。これではいけない、安心して話せる環境づくりを推進していかねばならないと考えました。

心理的安全性のあるフラットな会議は、「ゆるい」のともまた違います。

皆が言いたいことを言うだけではなく、「この部署でこうあるにはどうするか」と、同じ目的に向かって健全な議論ができる。それを実現するのに内部の人間だけでは難しく、コンサルタントのプロの力が必要でした。

「カエル会議」が成功した事例については、現場から話してもらいましょう。

中国支店・秋月JV作業所の山本所長とメンバーの横小路です。

公共の護岸工事を担う現場です。私の他に4～5人のメンバーが職員として配属され、工程によって10〜15社の協力会社が入れ替わり働いています。

私はもともと「休めるうちはちゃんと休んだ方がいい」という考えでして、月45時間の残業上限を超えないように相談していました。

ですが、実際は「45時間を超えないように」とトップダウンで伝えた後は個人任せにしており、事業所としての具体的な仕組みや方法はなかった。「カエル会議」が導入されてから、その点が変わりましたね。

2023年に、「カエル会議」をモデル的に行う5つの現場の1つになりました。

でも、最初は私たちも「何をやったらいいの？」状態で。その時は繁忙期で、しかもメンバー４人のうち女性が３人配属されるという、前例のない体制になっていたところでした。

当時、私が一番勤続年数の長い4年目社員でした。後輩は入社2年目と1年目。さらに、ちょうどこの頃は、私が産休に入る前の引き継ぎのタイミングでもあったんです。

そんな中でも「とにかくやってみよう」と、1時間の「カエル会議」をやりました。

「作業所のありたい形」をみんなで書いて議題を落とし込んでいく中で、「新入社員が現場で手持ち無沙汰になるのをどうしたらいいか」に絞って、話し合いを進めていくことになりました。

全員で具体的な方法を挙げていくうちに、新入社員の「早く仕事を覚えたい」との気持ちを確認できて、メンバー同士のコミュニケーションが向上しました。

考えてみたら、そうやって一つの目的に向かって「自分たち」について話し合う時間が、これまでの作業所にはなかったんですよね。

はい。カエル会議がそのための時間になって、ボトムアップで意見交換や相談ができるようになりました。

横小路さんの仕事の引き継ぎもみんなで話し合って、彼女の業務は2年目社員が巻き取り、2年目社員の仕事を1年目社員にしっかり教えて担当させてと、スムーズに移譲できました。

1年目社員への対応は、私が新人の時よりずっと良くなりました。

自分の後輩には辞めてほしくない、どうやったら続けてもらえるだろう？と思っていたのですが、カエル会議で新人の「やってみたい仕事」を言ってもらってそれを割り振ったところ、新人のやる気が出てぐんと成長してくれたんです。

組織のバランスが確実に良くなりました。部下が急成長したことから、それまで月45時間だった残業が、各々10時間ほど減りました。

この年末年始は12連休も実現できて、遠方に実家があるメンバーにゆっくり帰省してもらえています。

私は山本所長が「カエル会議」に積極的に取り組んでくださったおかげで、後輩にも仕事を任せられ、産休復帰の後押しになりました。

先輩たちは子どもができたら現場を離れるケースが多かったのですが、「ここなら子育てしながらも、現場の仕事を続けられるのでは？」と思えた。そうして安心して復帰できたのは、本当にありがたかったです。

いやー、私も泣きそうです。働き方改革には残業削減や女性活躍などいろんな面がありますが、自分は「部下の育成に力を入れられる」点が大きいと思っています。

そうして部下が成長すると、仕事の効率が良くなって、残業も減らしていける。カエル会議をやって、「傾聴は大事だな」「上司が育成に時間をかければ若い子はついてきてくれる」など270度くらい教育に対する考え方が変わりました。

私も後輩の成長のおかげで、子育て中の限られた時間の中でも、新しい仕事を任せてもらえていると実感しています。

コミュニケーションの時間が増えて情報共有しやすくなったので、うまく進んでいない仕事をすぐに捉えて消化できています。

協力企業の皆さんからも、とても前向きな反応をもらっていますよ。

働き方改革だけの効果と言えるかどうかは検証が必要ですが、近年は社の業績も向上しています。

また、採用の場では志望動機に「若手がフラットに意見を言える取組み（カエル会議）に魅力を感じた」と答える人が出てきています。

若手からの意見が積極的に上がってきて、支店長たちが心理的安全性を語るようになるなどと、会社全体で良い変化が見えています。

50代以上の所長クラスにはまだ改革に懐疑的なところがあるので、その意識を改善していくのが、これからの課題です。そのためにも、カエル会議をどんどん広めて普及したいですね。

私は現場に25年いましたし、現場での従来の考え方に凝り固まっていましたが、今まで全く知らなかった働き方改革について学ぶのが楽しくて、この仕事が大好きになりました。

そして家族の介護もあり、「自分も有給を取るよ」と宣言して、前よりも積極的に休んでいます。

私が働き方改革を担って変わったのは、健康への意識や長時間労働のリスクへの理解ですね。

具体的には、睡眠時間を1時間増やしました。朝の眠気がなくなって、いい生活のリズムができて、健康診断の数値も良くなっています。