そうですね。個人向けに、第三者・中立な立場での不動産コンサルティングサービスを始めた会社です。

主力となる事業はホームインスペクション（住宅診断）で、専門家が住宅のコンディションや改修すべき箇所を洗い出してアドバイスします。

いわば不動産版「かかりつけのお医者さん」ですね。あと、グループ会社に「らくだ不動産」があります。

はい。現状、日本の不動産取引では、1つの不動産会社が売主と買主、両方の代理をするのが当たり前になっています。

でも、利害が全く違う双方を仲介すると「どちらの味方なんですか？」となってしまいますよね。結果、「こんなはずじゃなかった」という後悔やトラブルが起こりやすい。

そこで、私たちはどちらか片方だけを仲介し、利益を最大化するための合理的なアドバイスを行っています。

「マインドフルネス」と「フルフレックス」を組み合わせた、当社オリジナルの造語です。

フルフレックスなので、コアタイムなしでいつ、どこからでも働けます。家事・育児や介護、趣味、学び、遊びなど、理由を問わずに休んだり一時的に仕事を離れたりできます。

大きな特徴は、休むときにいちいち申請しなくていいことです。

はい。チームで動いているので、もちろんメンバーに勤務時間や行動の共有は必要です。

ただ休める状況が整っていれば、「ちょっと体調不良で抜けます」といったことも可能です。

Slackの中に各チームのチャンネルがあり、そこで「○時から×時まで不在にします」といった情報を可視化し合っています。

もちろん、労働基準法上の総労働時間を管理するための打刻は行っています。ただ、「会社に何時間いたか？」といった管理をしているメンバーは誰もいません。

そうですね。1週間の中で自分で調整し、最終的に月間の総労働時間の帳尻を合わせていきます。

もし不具合が生じたら、半期に一度行う1on1の中で、チームで解決する方法を模索しています。

思いついたのは、15年くらい前です。私がまだ広報担当だった時に重い持病を発症しました。病院での検査の結果、「すぐ仕事を辞めた方がいい」と言われたんです。

けれど、体調には波があり、悪い時もあれば良い時もありました。そこで、「定時や出社という概念に縛られさえしなければ、緩やかに仕事を続けていけるのでは？」と考えたんです。

はい。その後、私自身が役員になり、人事や制度の構築を任されるようになった頃、メンバーの1人から「可能であれば、出産しても働き続けたい」という話がありました。

当時は男性の社員ばかりで、平均年齢も高い会社でした。そのため、「産休や育休の後に時短で復帰する」「仕事内容を変える」といった状況に対して、望ましくないという暗黙の空気が社内にまだまだ漂っていたんです。

でも、優秀なメンバーが「続けたい」と思っているのに続けられない状況なのは、会社にとっても合理的ではないと思っていて。

いい機会だから「私がやらせてもらってきた柔軟な働き方を制度化して、全員がフレックスな働き方ができるようにしたい」と思ったんです。

不動産業界って、80歳の社長も珍しくないし、40代男性でも「若手」なんですよね。

2013年1月に代表取締役に就任したんですが、当時の私は不動産関係の資格も経験値もなくて、さらに女性。社内からも強い反発がありました。

そういう状況も相まって、マインドフルフレックス制度についても「管理者の責任放棄ではないか？」「それで仕事が回るのか？」という意見をたくさんもらいましたね。

私がかつて働いていた会社では、女性が多く活躍していました。しかし当時は、その会社でも育休を取得して時短で戻ってくる女性社員への反発が大きくて。

その背景には2つの問題がありました。まずは、残っているメンバーにしわ寄せがいくという仕組みの問題。そして、休みを取る理由が育児に限定されているため、子どもがいないメンバーは休めず、不公平感が強くなるということです。

逆に、その問題さえ解決すれば、全員が働きやすくなるという仮説を持っていました。なので、「休む理由を問わない」というのは絶対に決めていたんです。

遊びなら×、学びなら△、育児なら○……これって優劣ですよね。でも優劣をつけなければ、全員が使いたい時に使えるので、不公平感が生まれません。

あとは、一部のメンバーにしわ寄せがいきにくいように、できる限り仕組みやチームでカバーしあう環境を作りました。そうやって、徐々に分かってくれるメンバーが増えていきました。

制度導入後は、採用活動でも、「こういう働き方が当たり前です」と説明していました。

採用基準として、「仲間にリスペクトや共感を持ち、助け合うことを大事にできる人か？」「自分自身が痛みや挫折を乗り越えていて、だからこそ優しさを持っているような人か？」といった、人物やカルチャー重視の方向に切り替えました。

もちろんそれも大事です。

でも、当時はカルチャーを真逆に方向転換する必要があったんです。それで、徐々に会社も変わっていきました。

当社はD2C（Direct to Consumer／企業が直接、消費者に商品・サービスを販売するビジネスモデル）の業態で、不動産のご相談をお受けするので土日祝日も営業しています。なので、実はマインドフルフレックスを抜きにして、週7日をシフトで回しているんですよね。

お客様にご迷惑をおかけしないよう、業務や連絡事項の可視化、チーム体制、マニュアルの整備などコツコツと作っていました。なので、社外への大きな混乱はなかったですね。

そうですね。

むしろマインドフルフレックスによって、コアタイム外の朝や夜に対応できるなど、柔軟度が上がるメリットの方が大きかったですね。

一番多いのは、ご家族のためですね。お子さんの病気で保育園にお迎えに行く、病院に連れていく、とか。家族にはペットも含まれます。

あとは推し活。理由は問わないので休むときには聞きませんが、後日「○○のライブに行ってきた」と話してくれると嬉しいですね。「そうやって使っていいんだ」とみんな真似してくれるので。

そうですね。女性の場合は、生理がつらい時に一時的に離脱して、3時間ぐらい寝てご飯を食べて、少し落ち着いた夜に再稼働する、とか。

そういう対応を自律的に行ってくれると、結果として生産性が上がるので、会社としてもありがたいです。

圧倒的にポジティブな影響が大きいですね。たとえば、「本当は子どもを迎えに行かなきゃいけないのに休めないから、また妻と喧嘩した」という状況は、どうしても気がかりですよね。

そういう時にさっと対応することで、逆に仕事に集中できて生産性があがり、成果につながっています。

もちろん、自分で調整するのはハードな面もあります。

でも、「働き方が合わない」という理由で辞めていくメンバーはほとんどいません。

いま役員をやっているメンバーも、共働きでお子さんを2人育てていて、「この働き方じゃないと、とてもじゃないけど続かない」と、マインドフルフレックス制度の意義を感じてくれています。

採用面でも、「この制度があるから働きたい」と言ってくださる方も多くて。いま採用活動に労力やコストがかかる時代ですが、当社はおかげさまで良い方に巡り合えていますね。

労働契約には負荷がかかっていますね。半年に1回の1on1で、個別に契約の切り替えや更新をきめ細やかにやっているので。

新しい方を採用するときも、「どんな働き方をしたいですか？」と質問するところから始まります。契約期間や報酬体系もそれぞれ異なるので、細かく個別に詰めていく必要があります。

マインドフルフレックスは、「会社という器に人が合わせる」という旧来型の働き方ではなく、「個人の生き方に合わせて、会社という器が形を変える」というコンセプトなんです。

もちろんすべてを受け入れられるとは限りませんが、それも含めて話し合います。たとえば、「夫が転勤になる」という場合も辞めるありきではなく、「働き続けるならどういう選択肢があるか？」という話をするので、とにかく労力はかかります。

マインドフルフレックスは「自由」ではなく、「自律」の制度だと思っていて。

この制度の中で心地よく働いているメンバーには、高い自律性が求められます。

なかには、「会社で個性を出したり自分で考えて決めたりする＝やってはいけないこと」という考え方の癖がついている人もいるんですよね。

ですが、当社では年次や職能にかかわらず、当事者意識を持って発言したり、自分自身の考えをまとめたりすることを求めています。

いろんなことを自分で決めて取り組んでいける、それは厳しくもあるけど楽しいことです。

その姿勢によって、仕事だけでなく人生を変えられるんだ、という気付きにつながればいいなと思っています。

こういう制度って、経営者の意志1つだと思うんですよね。なぜこれが必要なのかという背景を示し続けること。多少の課題があってもブレず、やると決める意志が絶対に大事です。

あと、労働時間や働き方という評価軸ではなく、あくまで「成果や自律性、当事者意識、チーム全体を成功に導いたか？」といった項目を評価する制度や仕組みを作ることも大事だと思っています。

ゴールを決めた人だけが評価される仕組みだと、こういう制度は崩れていくと思っているので。「縁の下の力持ち」的な人をきちんとチームで評価する基準を持っておくことが必要です。

あとは、小さく部分的に試してみて、形になりそうなものを制度化する、とか。最初から失敗やハレーションを織り込んでおき、小さく始めることが大切ですね。