メンバーシップ型雇用・ジョブ型雇用の真実 ― ビジネスリサーチラボ・伊達洋駆さん
新型コロナウイルス感染拡大の影響で、日本の働き方が変容しています。在宅勤務やリモートワークが加速し、今まで慣習的に継続されていた業務や勤務制度が見直され始めました。
今回登場するのは、株式会社ビジネスリサーチラボの伊達洋駆さん。主に人事領域においてアカデミックリサーチをコンセプトに、組織サーベイおよび人事データ分析のサービスを提供しています。今後の日本型雇用や働き方、組織・チームづくりはどのように変化していくのか、メンバーシップ型雇用・ジョブ型雇用の解説や海外での傾向を交えながら伊達さんの考えを伺いました。
従来の課題 × テレワークで頭を抱える企業
WORK MILL：ビジネスリサーチラボでは、各企業から働き方やワークスタイルに関する相談を多く受けていると伺っています。コロナ禍ではどんな相談が増えましたか？
ー 伊達洋駆（だて・ようく）
株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役。神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。修士（経営学）。同研究科在籍中、2009年にLLPビジネスリサーチラボを、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。著書に『オンライン採用：新時代と自社にフィットした人材の求め方』（日本能率協会マネジメントセンター）
伊達：圧倒的に増えたのは、テレワークを巡る相談ですね。2020年はオリンピックが開催される予定だったので、テレワークの準備ができていた大企業もあるにはありましたが、従来の人事・マネジメント課題にテレワークが加わったことで状況が変わってきています。
例えば、組織に新入社員を定着させるためのオンボーディングも、テレワークだと通常とは違った工夫が必要です。こうした「従来の課題 × テレワーク」の相談がよく見られます。
WORK MILL：コロナ禍以降、メンバーシップ型雇用・ジョブ型雇用をめぐる議論が盛り上がっていますね。
伊達：そうですね。まずは日本の「メンバーシップ型雇用」と、欧米の「ジョブ型雇用」とは何か？ということからお話しましょう。ジョブ型雇用・メンバーシップ型雇用は雇用システムの話。システムにはさまざまな要素が含まれて、一つの体系を成しています。
例えば、ジョブの内容を規定するのはジョブ型雇用の一つの要素ですが、規定を作ったからジョブ型雇用と言い切るのは乱暴です。こういった要素がいくつか集合し、メンバーシップ型雇用・ジョブ型雇用という働き方ができています。
WORK MILL：まず日本の雇用システムであるメンバーシップ型雇用には、どのような特徴がありますか？
伊達：ここでは取り急ぎ、3つの特徴をあげておきます。1つ目は職務が明確に規定されていないこと。職務が限定されておらず、一人の従業員にさまざまな仕事を任せます。最初は経理をやっていたけれど、そのうち営業に回り、人事に行き、最後に役員になるというキャリア形成も可能になります。
2つ目は、企業の人事権が強く、人事異動を企業主導で進められること。異動の辞令を断ることは、日本ではなかなか簡単ではありません（キャリア形成上の不利益を被るおそれがあるからです）。企業側からみれば、ある部署でポストが空いたときに、他の部署から補充することがやりやすいという言い方もできますね。
3つ目は、人に賃金等が紐付いていること。ジョブ型雇用のように、「この職務だからこの賃金」といった対応付けがありません。そのため、業務の成果だけではなく、仕事ぶりや姿勢、能力や努力など様々な観点を考慮して人事評価を行います。
WORK MILL：では欧米で発展したジョブ型には、どのような特徴があるのでしょうか。
伊達：欧米の雇用システムは厳密に言うと各国で異なるため、日本とは違う点を中心に説明しますね。ジョブ型雇用の特徴はまず、企業が職務と賃金等をセットで定義することです。その上で、企業と従業員の間で合意がとれたら、従業員はその仕事につきます。異動や昇級・昇格を行う際には、職務と賃金が変わるため、再度合意を取り直します。
企業側に交渉コストがかかるのがジョブ型雇用の特徴。空きポストができたら、社内の人に交渉しますが、この交渉には手間がかかります。ポストに就ける能力を持った人材が社内にいないかもしれません。そうなると外部から人材獲得した方が早いという話になります。
例えば、製薬会社でMRのマネージャーのポストが空いたときに、適任の人材はどこにいると思いますか？一つは競合他社です。ジョブ型雇用の世界では、（特に有力なポストをめぐって）熾烈な採用競争が起こりやすい。条件面を整えないと、競合に人材を持っていかれます。
ジョブ型雇用において職務を規定するジョブディスクリプション（職務記述書）は、日本人が一般にイメージしているよりは曖昧です。とりわけIT企業など、環境変化の激しい企業では曖昧性が高くなります。それでも、曖昧な職務が規定されている点は、日本のメンバーシップ型雇用との違いです。
メンバーシップ型は「生産性や効率性」から生まれた
WORK MILL：戦後アメリカ主導で日本の再建をしたのに、なぜ日本ではメンバーシップ型が定着したのでしょうか？
伊達：戦前の日本では労働市場の流動性が高く、熟練工が短期間で働き場所を移動していました。しかし、この仕組みでは従業員の能力形成が難しく、プロダクトの品質を高めにくい上、不況になると労働争議が起こるなどのリスクもあります。さらには、大量生産が可能になると熟練工の仕事は解体され、企業の生産プロセスの一部に組み入れられるようにもなりました。
こうした背景があり、まだ熟練していない従業員を雇って、様々な仕事につけながら長期的に熟達化を支援し、能力に応じて評価を行うほうが生産性も高まり、また効率的だったのです。そうして徐々に現在のメンバーシップ型雇用の形ができあがってきました。企業は年功序列や福利厚生なども整えて、社内に留まるメリットを増やしていきました。
WORK MILL：なるほど。効率性や生産性を考えてメンバーシップ型が生まれたんですね。
伊達：一方でかねてから、日本の、特に経営者はジョブ型への転換を何度も主張しています。経営者から見たメンバーシップ型雇用の課題の一つは、人件費です。賃金に勤続年数や年齢が考慮されると、人件費は高騰しやすいからです。特に不況時には、人件費が頭の痛い問題になります。
例えば、1990年代のバブル崩壊後、企業はこぞって成果主義を導入しました。その理由の一つは、人件費の是正です。1990年代後半から2000年代前半にかけて企業の年功度は下がりましたが、成果主義は従業員のモチベーションを下げたなどの原因で失敗に終わったと言われています。
なお、今回のコロナ禍でジョブ型雇用が持ち出される背景にも、急激な不況による人件費の問題が透けて見えます。
WORK MILL：もし日本の企業がジョブ型雇用を導入したとして、従業員にはどのようなメリットがあるのでしょうか？
伊達：まず、先ほど定義したような、本来の意味でのジョブ型雇用の導入は相当難易度が高いと思います。そのような前提を横に置いて、仮にジョブ型雇用を導入できたとすれば、現時点で労働市場において高い価値を認められる人にとっては、待遇を引き上げるチャンスになるでしょう。
それ以外の人にとっては、経済的な意味では、そこまで旨味がなさそうです。特に若年層の従業員にとって、企業から育成機会を提供してもらえなくなるなど、得はあまりありません。ただし、出世を放棄したり報酬を固定化させたりする代わりに、ワークライフバランスを実現することはできるかもしれませんね。そのことを望む人がどれほどいるのかはわかりませんが。
ジョブ型の欧米では「メンバーシップ化」が進む
WORK MILL：欧米ではジョブ型雇用を変わらず、ポジティブな形で採用し続けているのでしょうか？
伊達：例えば、ジョブ型雇用のアメリカでは、早くも1960年代〜70年代頃から「ジョブを細かく切り分けて人を配置させるのは非人間的」「労働の人間化、職務充実を図るべきだ」など、ジョブ型雇用に対する批判が出るようになっています。
近年は、職務と賃金に幅をもたせる「ブロードバンド化」が進んでいます。その方が自由も効き、同じポストの中でも待遇を良くすることができるからです。つまり、ジョブ型雇用をゆるやかなものにすることで、柔軟性を確保してきたということですね（ただし最近は、ジョブ自体が解体される傾向もあり、ジョブ型雇用の是非が問われています）。
WORK MILL：それはおもしろいですね。職務をきちんと記述しようとする日本、職務の記述をゆるやかにしようとする欧米。日本と欧米は逆の動きをしているんですね。
伊達：それでも、若手の従業員に対する扱いはメンバーシップ型雇用とジョブ型雇用では、かなり異なります。日本では仕事経験の浅い新規学卒者を採用し、企業が長期的に育成していきます。他方で欧米では、企業に採用されるためには、ポストに合う能力を持っている必要があるため、仕事経験の少ない若手は不利になります。若者にとってジョブ型雇用は非常に厳しい環境ですね。
WORK MILL：メンバーシップ型雇用の課題はありますか？
伊達：メンバーシップ型雇用も万能ではありません。一例ですが、会社主導でキャリア形成が行われていることが挙げられます。このこと自体の良し悪しは客観的に判断しにくいのですが、少なくとも日本の社会が成熟するなかで、会社に自分の職業人生を委ねる考え方は受け入れられにくくなってきています。世間の価値観と雇用システムの乖離が生まれているんです。
今の「ジョブ型」は、混乱を乗り越えるための旗印
WORK MILL：日本ではメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へ移行しようという議論が多く見受けられるのですが、一方でジョブ型雇用やテレワークを導入したものの、うまく機能しないと悩む声も聞こえます。どんな課題を抱えていると考えられますか？
伊達：テレワーク導入によって起こっている現象は、お互いに仕事のプロセスが見えにくくなったこと。物理的に異なる場所にいるので、「部下がサボっているんじゃないか？」と上司が不安に思う、といった調査結果も発表されています。
仕事のプロセスが見えないなら、業務内容を明確化して仕事を任せないと職場が回らないのではないか。結果をもって、評価するしかないのではないか。こうした不安から、職務記述書の作成を求める声や、プロセスではなく成果で評価する考えが出てきました。
実のところ、この2点が、コロナ禍でしばしば話題にのぼるジョブ型雇用の正体です。しかし、職務記述書の作成はジョブ型雇用の要素の一つにすぎません。成果で評価することにいたってはジョブ型の要素ですらありません。その意味で、ジョブ型雇用という言葉を用いるのはおかしいと言うこともできます。
ただ、概念の正確な使用は極めて重要ではありますが、この新しい状況になんとか適応しよう、何かの旗印を立てて進めていこう、という動き自体を否定するのは拙速かもしれません。
WORK MILL：だから「正式なジョブ型ではない」という議論も生まれているわけですね。
伊達：実際のところ、「ジョブ型雇用」という旗印を立てながら多くの企業が取り組んでいるのは、メンバーシップ型雇用の修正でしょう。このように旗印と実態がずれている状態なのですが、（リターンの得られない大きな投資をしないのであれば）現状の改善を目指すのは悪いことではありません。
とはいえ、私たちが本当に考えなければならないのは「ジョブ型雇用を導入するにはどうすればよいか」ではなく、「今までのメンバーシップ型雇用では、なぜうまくいっているように思えたのか」そして「何が原因となって、うまくいかなくなったと感じるのか」という点だと思います。
冷静に考えると興味深いのですが、そもそもコロナ禍以前、上司から受けた評価に対してどれだけの人が納得していたのでしょうか？上司は本当にプロセスを見て評価していましたか？例えば、オフィスでパソコンに向かって作業している様子を見て、本当に仕事ぶりを把握できていたのかという疑問があります。
しかし、今までの対面状況を前提とした働き方においては、コミュニケーションによる調整が絶妙に作用していました。その結果、「お互いにわかりあえている感覚」が持てていたんですよね。実際にオンラインと比較すると、対面では相互の「伝達感」が得られやすいという研究もあります。でもコロナ禍により状況が変わったことで、2つの大きな違和感を覚えるようになりました。
WORK MILL：その違和感とは何でしょうか。
伊達：一つは、自分に期待されている役割がわかりにくくなったことです。これを「役割曖昧性」の増大と言います。離れていると人はコミュニケーションを交わしにくくなるので、「これでいいんだろうか？」という確認が十分にできず、曖昧性が高まります。役割曖昧性は、仕事のパフォーマンスを下げるだけではなくストレスも高めます。
もう一つは、自分が公正に評価されていると納得できる「組織的公正」の低下です。自分の働きぶりに対して適正に評価されているかは、働く上で非常に重要なこと。今までは、たとえば上司が目の前にいて自分を見てくれている感覚があったため、評価の結果に多少の不満はありながらも、不満が噴出するような事態は避けられていました。しかし、お互いのプロセスが見えにくくなると、評価の公正感にも疑問を持ちやすくなります。
この2つを解決すべく、「職務記述書の作成」と「成果による評価」というソリューションが出てきて、（概念の本来の意味とは異なるものの）それらを統合する「ジョブ型雇用」という旗印が立てられたのです。
前編はここまで。実際に企業はどのようなアクションを取ればいいのでしょうか？ 後編では、人事施策に対する考え方のポイントや、今後オフィスが担うべき役割などを伺います。
2021年3月2日更新
2020年12月取材