ありがとうございます。私たちは、さまざまな生き方・働き方を届けるため、編集・デザイン・場づくりを行っている会社です。

具体的には、求人サイト『日本仕事百貨』や本日お越しいただいている清澄白河のリトルトーキョーの運営、イベントの企画、コンテンツ開発などですね。

今の社員数は15名。『日本仕事百貨』の編集チームが3つ、リトルトーキョーの運営チームが1つ、僕が所属するFC部の合計5チームで運営しています。

「自己決定給与制度」の運用は、僕が所属するFC部が担当しています。

FCは、ファシリテイティブ・コミュニケーションの略で。

社内と社外、両方でコミュニケーションを生み出し、いいチームをつくっていくことを目的にしている部署です。

はい。

業務を大きく分けると、
・求人掲載をしたい企業さんの窓口となるクライアントリレーション
・人事総務や新規事業に関わる社内向けの施策を打ち出す
という2つの役割を担当しています。

そうですよね。もともとクライアントリレーションと人事総務は別々に働いていました。

それで、僕はクライアントリレーションにいたのですが、外だけ向いているのがもったいない、と感じていて。

外で聞いたいい話を社内に取り入れたり、社内で出たいいアイデアを社外の方と共有したりすれば、もっと知見をためていけるのでは？と考えるようになったんです。

ちなみに、基本的に1チームに3〜8名。

もし9名以上になったら解散するルールを設けているんです。

組織の人数が増えてくると、一人ひとりに目が届かなくなってしまうんですよね。ある人のことはよく見えているけど、別の人のことはほとんど分かっていない、ということが起きる。

そこでお互いに目が届きやすい人数のチームに分けました。それが最大８名。それぞれのチームの裁量も大きくして任せることにしました。

こういった経緯で、トップが一人ひとりの人事評価をすることをやめて、人事も各チームに委ねようと思いついたんです。

そうですね。

その代わり、よく「どの山に登るか？」という話をしていて。目標とする山頂さえ決まっていれば、どんなスピードや装備で登ってもいいよ、と伝えています。大きな目標は会社全体で共有するけど、細かな部分はチームに任せようと。

たとえば、全社員が同じスケジュール、同じ装備、歩幅まで細かく決められて登山したらどうでしょう？

小さな山の登山ならスムーズに目標達成できると思います。ただ、目標が大きくとなると、きっと不満を抱えたり、脱落したりする人が増えてしまう。健康的ではない。

多様性が求められる時代にも合っていないから、チームに入ってくれる人も減ってしまうんです。組織が停滞してしまう。

でも、本当に大切なのは一つのルールのもと、進むことではなく、組織として目標である山頂に辿り着くことです。

だったら実は各々のペースに任せていく方が、会社としてもより高い目標に近づけるし、個人の能力を遺憾なく発揮できるのではないかと思うんですよ。

自己給与決定制度では、そういう人事評価をしない代わりに、自分たちで売上目標やチームの予算を考えて、人件費を決めています。

大丈夫でした（笑）。この制度を導入するにあたって、みんな基本給は上がっているんですよ。

それに、「会社に決めてほしい」という価値観の人も働き続けられる会社でありたいので、給与テーブルを選択することもできるんです。

給与を決める具体的な流れとしては、まずチームの目標を設定し、チームごとに1年分の事業計画を立ててもらいます。

すると計画に対する予算が決まってくる。人件費にいくら使えるのかもわかるので、一人ひとりの基本給をいくらにするか、チームで考えていく。

うまく分配できない場合、事業計画から作り直すか、人件費を調整することもできます。

ポイントは、1年分の事業計画を立てるところ。

これは、計画なので実績ではありません。当然、計画に対して下振れてしまうこともあります。

経営者としては、去年の計画でうまくいかなかったチームが同じ内容、同じ予算で提出してきたら助言しますよ。

この部分はシビアです。ただ、一度計画が決まったら、一緒に頑張るし、一人ひとりを信じるんです。

それはありますね。

今まで数字や予算に触れることがなかったメンバーも「自分で考えることで、経営者の気持ちがわかるようになった」と言っていました。

僕も含めて、一人ひとりが主体的に仕事に取り組める環境になってきたと感じています。

チームへの貢献度を計算し、分配率を設定しています。

またFC部と各チームの代表者が集まった「組織を考える会」を作り、都度制度の見直しや来年度以降どのようにこの制度を進めていくかは議論していく予定です。

こうやってお話しているとトントン拍子で進んだように聞こえるかもしれませんが、そんなことはありません。

実は、5年前にも「自己決定給与制度」を提案して頓挫していて……。

当時は、コミュニケーションが十分ではなかったんです。甘えがあったり、言葉足らずで建設的な議論ができなかったり。経営者としての自分の至らなさが大きかったと思います。

なので、こんな制度をはじめたいと伝えたら、一部のメンバーから猛反対を受けました。感情的な反対があると、みんな優しいから動けなくなってしまって。

そうですよね。そこで、第三者にファシリテーションをしてもらうことで乗り越えました。まず社内の心理的安定性を高める必要があったんですよね。

経営者としてなぜそんなことを言ったのか、経営者も従業員も安心して話ができる環境が必要だったのだと思います。

形骸化していたでしょうね。

「自己決定給与制度」は、議論を進めた先の結果だから機能すると思います。納得しないまま制度を導入してもうまくいかない。

カチンコチンの土壌に種をまいても芽が出ませんよね。それと同じです。大切なのは、耕してふかふかな土壌にしてから種をまくことなんです。

会社によって、どの種を植えるかも変わってくると思います。私が５年前に考えたことって、根底は同じなんですが、みんなと話しているうちに柔軟に変えたところもあります。大切なのは、組織に合った方法をみんなで見つけていくことです。

いろんな働き方ができる時代になりましたからね。

たくさん働きたい人も、ほどほどに働きたい人も一つの組織で共存できるようになったと感じています。

そうですね。多様な働き方が求められている時代に、共通の給与テーブルを作ってもなかなか機能しない。ひとつの物差しに“みんな”を当てはめるのが難しくなっています。

だからこそ、一人ひとりを大切にできる制度が必要だと思います。人も会社も常に変化していますから。

経営者のやりたいことを明確にして、従業員たちに「問いかける」でしょうか。

登山を例にするなら「僕は富士山に登りたいのだけど、どう？」と問いかける。

従業員にとって、富士山が高い目標なのか、いやいやもっと高くエベレストを目指しましょう！という状態なのか、は聞いてみないとわかりません。

問いかける際には、心理的安全性が高い状態が必要です。

そのために、第三者にファシリテーションしてもらい、冷静に話せる環境をつくるのがポイントになってくると思います。

今までの「当たり前を疑ってみる」ことでしょうか。

「社歴と給与は比例していていいの？」
「ライフスタイルに合わせた働き方じゃダメなの？」
など、当たり前を疑い、必要なら見直して、コミュニケーションを続けていくことが大切だと思います。

経営者だけ、従業員だけでなんとかしようとしてもうまく進んでいきません。コミュニケーションを信じて、みんなで組織を良くしていく。

その意識を持つことから始めてみるのがいいかもしれませんね。