僕がAlphaDriveに出向した直後、同社はスピーダ、NewsPicksなどのサービスを提供する株式会社ユーザベースのグループ傘下に入りなりました。そして、ちょうど1年くらいたった後に、ユーザベースで社内公募型新規事業開発プログラム「think beyond」が動き始めたんです。

そこでUNIDGEの原型となるアイデアを応募したのが、土成実穂と渡邉由佳でした。僕はメンターとして伴走する立場で関わっていました。

最終的にそのアイデアは準グランプリを獲得しました。その懇親会中に土成から「一緒に立ち上げをしてほしい」と懇願され、2021年1月に二人と一緒にオープンイノベーション支援に特化したUNIDGEを共同創業し、COOに就任しました。

スタートアップの立ち上げに関わることについてトヨタに何度も説明しました。副業や起業の扱いをどうするか、かなり丁寧に調整しましたね。

最終的に「COOなら許容できる」という結論になって、COOとしてUNIDGEの立ち上げに関わることになりました。

いや、厳しかったですね。当初はユーザベースが保有していたデータベースを活用して、オープンイノベーションを支援するプロダクトをつくるという構想でした。

ただ、立ち上げのキャッシュは自分たちで稼がなくてはいけませんでした。

そこで僕の頭に浮かんだのは、AlphaDriveで取り組んできた「新規事業支援の型づくり」を、オープンイノベーション領域に拡張するというアイデアでした。これはきっとできる、と感じて。もともと型に落とし込むことは得意でしたしね。

ただ、資金的にも余裕があるわけではなかったので、かなり手探りでした。そんな創業前の四苦八苦しているタイミングで、コーセーさんがUNIDGEの最初のお客様になってくださったんです。

最初の出会いは偶然でした。UNIDGE共同創業者の渡邉がもともとコーセー経営企画部の方と知り合いで、オープンイノベーションの仕組みづくりについて提案させていただいたんです。

すると、その方が「僕らが最初のクライアントになるから一緒に挑戦しよう」と言ってくださって……。UNIDGEの歴史は、まさにコーセーとの協働から始まったと言えます。

オープンイノベーション領域の支援事業はどんどん軌道に乗り、お客様も増えていました。そんな中で、共同創業者の土成が産休でUNIDGEを離れざるを得なくなったんです。

当時のメンバーでCEOの役割を担えるのは僕だけ。けれど、僕は帰任後にトヨタにまだ恩返しもできていない。

それを考えると……。正直、UNIDGEを畳むしかないのか……と思いました。でも、コーセーをはじめ、すでに期待してくださっているお客様がいる。

だったら、ここで終わらせてはいけない。それで、「僕がUNIDGEのCEOやります。責任を取ります。だから、最後に挑戦の機会をください」と当時の上司に伝えたんです。

はい。上司もかなり私のキャリアを考えてくれてかなりの葛藤があった中で“これが最後”というタイミングで「出向CEO、やろう」と言ってくださったんです。「土井ちゃんみたいな人間がこういう挑戦をできないなら、俺は部長やってる意味がない」とまで言ってくれて……。あのときは本当に泣きました。

その後、人事の方からの後押しもあって、トヨタ社内初の「自分で創業した会社に若手で初めて社長として出向する」ということが実現しました。

大きく2つあります。

まずトヨタに入って感じたのは、本当に優秀な人たちがたくさんいるということです。しかも、すごい技術やアセットをいくつも持っている。

でも、それがなかなか世の中に出ていかない。使いきれていないんですよね。

そうなんです。日本は、世界の老舗企業のうち約半分がある国なんです。つまり、ものすごい数の歴史ある企業が存在していて、その分だけ独自の技術や価値、ノウハウや経験も蓄積されている。でも、それらがまだ十分に活用されていないような気がしました。

そんな中で日本政府の「スタートアップ5カ年計画」が始まって、国を挙げてスタートアップ支援が盛り上がりました。イベントも投資も活発化して、「スタートアップやらなきゃ」という雰囲気ができました。でも、僕はその時「ちょっと待てよ」と思ったんです。

スタートアップは確かに盛り上がっている。でもそれだけでよいのか？と思ったからです。

本当の意味での日本型の価値創出のエコシステムを完成させるには、スタートアップだけじゃなくて、大企業や地域の企業こそが可能性なんじゃないか。

歴史ある企業がアセット、人材、リソースを当然のように手段として開いていかないと、イノベーションの循環は生まれません。だから、僕が起業した瞬間に決めたんです。「UNIDGEの中で僕自身は事業会社に一番向いた形でこのエコシステムに向き合おう」って。

そうです。もちろんUNIDGEは事業会社とスタートアップの両者を向いています。ただ、オープンイノベーションもあくまで“手段”。そうなったときに最も課題感が大きく、可能性も大きいのが事業会社側であると思ったんです。

僕は「日本の再成長を支えるのは大企業や地域企業など“歴史ある企業”だ」と信じています。企業の中で組織や立場を超えて新しい価値を生み出せる仕組みをつくっていかない限り、日本がもう一度世界をリードすることはできないと思うんです。

それが僕がオープンイノベーションや企業からの価値創出に賭ける理由です。

もし「10年で3桁億円規模の成長」を求められたとしたら、M&Aは確かに強力な選択肢です。

しかし、PMI（統合作業）がうまく機能しなければシナジーは生まれません。だからこそ、最初からM&Aだけに依存するのは高リスクだと考えています。

まず必要なのは、社内で新規事業を再現的に生み出せる風土と仕組みを整えることです。そこを疎かにしてしまうと、どれほど壮大な戦略を描いても実行には至りません。場合によっては、5〜10年の「リハビリ期間」が必要になることもあります。

社内新規事業やオープンイノベーションを通じて筋力をつけ、そのうえで外部統合や企業変革へと進む。それが持続的な成長のための、より現実的なステップだと考えています。

そのとおりです。

目的は価値創出で、手段はオープンイノベーション・トップダウンの価値創出・社内新規事業・出資・M&Aなど、いくつもあります。大事なのは企業が再現性を持てるかどうか。ひとりの天才による属人技では会社は変わりませんから。

日本企業は今でこそ内向きで元気がないと語られがちですが、戦前の日本は、組織や立場の壁を越えて力を合わせるオープンイノベーションの実践に満ちていました。世のため人のために知恵と資源を持ち寄る精神は、トヨタの創業期にも感じます。境界を越えて価値を生むことこそ、日本を再び前に進める鍵です。

「自社だけでやらない」と覚悟を決めた企業がオープンイノベーションを選ぶケースが多いですね。

鉄道、素材、食品など業界横断でご一緒していますし、地域密着の企業でも行政予算に頼らず、自らが費用負担して「地域オープンイノベーション」を進めようとするケースも多いです。要は「自分たちだけでは変われない」と本気で思ったときの手法なんです。

「マッチングありき」で考えるのが失敗の典型です。

それよりまず、“目的となる具体的な案件”を創出することが重要です。誰の、何の課題を、どう解くのか。顧客規模や提供価値の確度次第で、どの段階からオープンにするかも決める。自社だけで足りないと判断してからパートナーを探す。これが王道です。

あとは、顧客起点であることです。価値が飽和する今、「このサービスやプロダクトが絶対必要」という決め打ちは危険。仮説検証を顧客と回し続けるのが必須です。

ちなみに、大企業でもスタートアップでも、「この人たちと組めば解ける」と覚醒する瞬間が生まれます。特に現場の課題に触れ続けると、「何としてもこの人を助けたい」と火がつくものです。

JR西日本グループの事業共創プログラム「ベルナル」から生まれた、送迎拡張型アフタースクール事業「ねんりんKids」です。

JR西日本には駅構内や駅ビル内の遊休地など、地域に開く「場のアセット」がある一方、スタートアップ側には効率的かつ安全な送迎を実現するプラットフォームがある。

この両者が組み、交通利便性の高い場でアフタースクール事業を展開することで、共働き世帯の送迎課題を社会貢献ではなく”事業”として、持続的に解決しました。

この事業のように「生活者が抱える、長年誰も解けなかった複雑な課題」に、オープンイノベーションが風穴を開けることがあります。

スタートアップの発想やプロダクトと大企業の資産を掛け合わせることで、単独では届かなかった領域に踏み込み、社会に新しい解をもたらす。まさに協働の力の象徴だと思います。

UNIDGEは「仕組みと人の両輪をつくる伴走者」です。まずは社内に「再現性をもって継続的に事業が立ち上がる仕組み」を設計し、それを外に解放します。

どのタイミングで誰が何を判断し、どれだけ工数・予算を配賦するか。これをゼロから定義する。地味ですが、ここができなければ続きません。

仕組みづくりで終わらせず、その枠組みの中から事業テーマを一緒に生み、解像度を上げ、必要なスタートアップを探索・マッチングし、事業化まで伴走する。さらに「立ち上げ後に勝たせる」ところまで手を放さない。一気通貫で一緒に走るのがUNIDGEのスタイルです。

スピード重視のスタートアップと協業する以上、大企業の意思決定の遅延は許されません。そのため、社内プロセスを過不足なく整えることに徹底的にこだわります。

あと、相手任せな案件はお受けしません。「お金払うからやって」というスタンスや「相手任せ」では再現性も継続性も生まれませんから。トップの号令は、条件の一つに過ぎません。トップが「こうしよう！」と言っても現場は「やり方が分からない」で終了、よくある話です。

トップダウンとボトムアップを融合させながら、本当にその会社にとって意味のある形で成功まで一緒にはしる。だからこそUNIDGEは、その会社の一員として懐に入ることを大切にしています。

理想論だけではなく、自責で考えながら共に発明をし、一緒に走りながら、人間関係をつくり、変化を起こす。AIやツールで多くが代替できる時代でも、人を動かす最後の一歩は人にしかできない。僕はそれを「ラストワンマイルの人間力」と呼んでいます。

二つあります。第一に「人として信頼されること」。相手の違和感に気づき、誠実に関係性を積み上げられるか。信頼関係が土台にあってこそ、耳の痛い提言や踏み込みが活きます。

第二に「志や信念を持って戦えること」。志を高くし、それを実現するために正しいと思うなら、ときに衝突を恐れず一緒に変えに行く。ただし土台の信頼がなければ、ただの対立になってしまいます。

信頼と信念、この二律背反を両立できる人が、会社を動かします。

僕自身、考える前に動くタイプでとにかく仲間と動き続けた結果、今があります。同じ思いの人が必ずいると信じて、「誰かのために」を起点に行動すれば、いつか必ず何かにつながると信じています。

もう一つ、越境で身につけたことを社内に還元するときは「一人でやらない」ことだと思っています。外で得た知見を一人で持ち帰っても、組織に噛み合わず空回りしてしまうことが多い。中の歯車と噛み合う相棒と一緒に還元することで、初めて組織が動きます。

僕は「誰かが困っているときに、その誰かを助けることができる」という存在であり続けたいんです。そのためには、自分の価値を最大化し、組織や立場を超えて価値を生み出す装置になり続ける。それが、僕の原動力です。