不確実な時代に求められる「共感型」リーダーシップー Designing X in new normal age #5

連載完結

2021.3.26

よみもの

世の中から”正解”がなくなりつつある時代。組織におけるリーダーの在り方も大きく変わってきています。一人のカリスマリーダーにすべてを託すのではなく、誰もがリーダーシップを発揮できるようになるために、どのようなマインドセットやスキルが求められるのでしょうか。

2021年2月24日（水）、産総研デザインスクール主催で「Designing X in new normal age」を開催しました。全5回のシリーズ最後のテーマは「リーダーシップ」です。

デンマークのビジネスデザインスクール「Kaospilot（カオスパイロット）」校長のChrister（クリスター）氏、米国シリコンバレー初の女性に特化したアクセラレター「Women’s Startup Lab」代表取締役の堀江愛利氏をお迎えし、お二人が考える新しい時代のリーダーシップについて共有いただきました。イベント後半は産総研デザインスクール事務局（株式会社Laere）の大本綾氏がモデレーターを務め、産業技術総合研究所（以下、産総研）理事の加藤一実氏を迎えて「共感型リーダーシップ」についてパネルディスカッションを展開。その様子をレポートでお届けします。

ーChrister Windeløv-Lidzélius（クリスター・ヴィンダルリッツシリウス）
ウプサラ大学（スウェーデン）で政治学・経済学を専攻したのち、ヘリオット・ワット大学（英国）にてMBA、ティルブルフ大学（オランダ）にて「複雑系組織におけるイノベーション」で博士号取得。ストックホルム芸術大学（スウェーデン）客員教授、オールボー大学（デンマーク）ビジネススクールアドバイザー、The Taos Institute（米国）アソシエイト等を歴任。現在リーダーシップとアントレプレナーシップに関する革新的な教育デザインで注目されるデンマークのビジネスデザインスクール「Kaospliot」の校長であるほか、起業家、コンサルタント、マネージャーとしての20年以上の経験をもとに世界各国で講演・講義を行う。25ヶ国以上の企業、NGO、公共機関と協業。国際的学術誌、デンマーク国内でのメディア掲載多数。

ー堀江愛利（ほりえ・あり）
Women’s Startup Lab Founder & CEO。広島県出身。米国IBMを経て、数々のスタートアップでのキャリアをもとに、2013年にシリコンバレー初、女性に特化したアクセラレター”Women’s Startup Lab”を創業。世界中から集まる女性起業家の育成やベンチャー支援を行う。個人のマインドセット変革や確固なる現地のネットワークにより独自の育成プログラムで注目を集める。近年はイノベーション加速を目指す企業のリーダー育成にも多く携わり、参加者から高評価を得る。CNNのビジョナリーウーマン10名に選ばれ、昨年10月にEntrepreneur Magazine “100 Powerful Women of 2020”に選出され、更なる活躍が期待される。

ー加藤一実（かとう・かずみ）　写真中央
国立研究開発法人産業技術総合研究所理事愛知県出身。無機材料化学、溶液化学プロセスの研究に一貫して従事し、研究グループ長を経て2013年に首席研究員に。2016年から組織運営部署へ異動。評価部長を経て2017年から現職。2020年に新たに発足したイノベーション人材育成部と広報部を担当。産総研イノベーションスクール長。日本セラミックス協会フェロー、アメリカセラミックス協会フェロー、Wo rld Academy of Ceramics, Academician表彰を含む各種学会賞を受賞。日本セラミックス協会、誘電体学会、日本ゾル-ゲル学会の副会長。

「実践から学び、創造性を引き出す」カオスパイロットの教育哲学

イベントは、クリスター氏の基調講演から始まりました。クリスター氏が校長を務めるデンマークのビジネスデザインスクール「Kaospilot（以下、カオスパイロット）」は、1991年にデンマークの第二の都市・オーフスで創立。リーダーシップとアントレプレナーシップ教育を主軸とする学校が生まれた背景と教育哲学をお話いただきました。

クリスター氏：カオスパイロットは1980〜1990年のはざまに生まれました。80年代はまだ冷戦時代。若者の失業率は22〜23%もあり、若者の就業の機会は決して多いと言えませんでした。そこで「失業率が高く仕事がないならば、自分たちで仕事をつくることはできないか？」と考えたのです。これは、カオスパイロットをつくる上で重要な問いとなりました。

社会に新しい価値がつくられる時、はじめはプロジェクトの形で立ち上がります。そのためカオスパイロットの学生たちは、プロジェクトを自分で立ち上げたり、企業のプロジェクトに参画して学んでいくのです。特に90年代ではまだプロジェクトマネジメントの思想は新しく、カオスパイロットは次第にリーダーシップ、アントレプレナーシップを代表する学校の一つとなりました。

カオスパイロットでは、人々が学び、創造し、リードできるよう働きかけています。そこでは人との関係性が欠かせません。カオスパイロットには元から明確なビジョンを持つ人も、ビジョンを探し発展させるために来る人もいます。そのどちらでも良くて、大切なのは多様な人が集まり、お互いのアイデンティティを明確にしていくことです。

また、私たちの教育理念は古典的なものに通ずる部分もあります。個人のなかにあるクリエイティビティを引き出すことです。私たちは教育を通じて人をクリエイティブにするのではなく、その人が持っているクリエイティビティが発現を邪魔するブロックを取り除いているのです。

リーダーシップの３要素　「倫理観、美的感覚、コミュニティ」

人との関係性や実践を通して学ぶカリキュラムが特徴のカオスパイロット。そんなカオスパイロットを率いるクリスター氏はリーダーシップについてどのように考えているのでしょうか。

クリスター氏：歴史的にみると、リーダーシップは権力やヒエラルキーに結び付けられていました。近代になると知識がより重要になります。ところが、今の時代のように社会や組織が複雑では、知識だけでは通用しません。リーダーは知識だけでなく、行動力や変化を生み出す力が求められるでしょう。

コロナ時代の例をご紹介しましょう。コロナが去るのをただ待つ人々がいる一方で、カオスパイロットの学生の多くは、この時代だからこそデジタルの会社を作ろうと行動しました。人々が互いに離れているときでさえも、共にビジョンを描き、共に行動できるよう、教育の現場でもデジタル手法の開発がチャレンジだと考えています。

最後に、私が考えるリーダーシップの3つのキーワードを共有させてください。まずは何が善か悪かの判断、つまり倫理観を持つことです。二つ目は、美的感覚。世界をより美しいものにするために環境、社会にいいサービスや商品をつくることです。最後に、人々を結びつけ、社会に貢献する「コミュニティ」の意識です。

多様性がイノベーションを促進する

二人目の登壇者である堀江愛利氏は、2013年に米シリコンバレーで女性起業家向けのアクセラレター「Women’s Startup Lab」を創業。女性が直面する社会の壁を実感したことが起業のきっかけだったと言います。

堀江氏：シリコンバレーで女性起業家のアイデアがなかなか受け入れられない場面を何度も目撃しました。さらに起業家支援も不足していました。ほとんどの起業家プログラムは最低3ヶ月は家庭を離れる必要があり、子どもを置いてプログラムに参加するのは難しい。女性が起業しづらい状況だったのです。

こうした課題に気づき、2013年に女性起業家プログラムを作りました。「社会に必要だからやりたい」という私のパッションから始まったものでしたが、ビジョンやパッションを周りに話すうちに応援や共感してくれる人が増え、今の活動につながりました。自分の体験や何千人という女性起業家の想いを受け取りながら、8年間人を育てるプログラムを作ってきました。

「多様性はイノベーションを促進し、イノベーションは変化を促進する」という言葉があります。イノベーションを起こすためには、多様な人の異なるアイデアをぶつけ合いながら、「こうかもしれない、違うかもしれない」と考える試行錯誤のプロセスが重要です。

今お話したリーダーのあり方を「イノベーティブリーダーシップ」と呼んでいます。「こんな社会をつくりたい」と自分のビジョンを掲げ、周りの人々と共に走る。「私はこれだけは負けない」という想いをどんどん発信していくことで、人を引きつけ、新しい価値を生むリーダーや起業家を支援しています。

困難を突破する起業家やリーダーが持つ「問い」

堀江氏は「Women’s Startup Lab」で培ったノウハウや経験を用いて、大企業のエグゼクティブに向けた4日間のプログラム「Hito Institute」を開始。女性に限らず男性も参加でき、現在はアメリカの大企業3社、日本企業7社がプログラムを導入しているそうです。

堀江氏：シリコンバレーでいろいろな方と協議を重ねていくうちに、女性が活躍するには社会のシステム自体が変わらなければいけないと確信しました。「Hito Institute」では男性も女性も一緒になってイノベーターやアントレプレナーのマインドセットを学ぶ「イノベーティブリーダーシップ」のプログラムを行なっています。

ー「Hito House」と呼ばれる一軒家に泊まりながら、起業家プログラムをおこなっている

プログラムに参加する大企業のリーダーは、マネジメントの仕事をしっかり務めてきた方々です。彼らの上司が期待しているのは、今までやってきたことを突破して、新しい可能性を会社に持ってくることです。もちろん自分のスキルをあげて人を引っ張るマネジメント型のリーダーシップも必要ですが、次のステップに進むには「自分は何者で、人生を通して何を成し遂げたいのか」という問いに向き合う必要があります。この問いは、火の中水の中を進むときに歯をくいしばる軸となるからです。

プログラムで具体的に何をするかというと、思考のアップグレードです。皆さんが持っているスマートフォンやパソコンのOS（動作を司るソフトウェア）は数ヶ月、数年単位でアップグレードされますよね。一方で、私たちの頭のなかにあるOSをアップグレードするのは非常に難しい。皆さんが持っているOS、つまり思考はたとえばご両親や学校、会社の価値観に大きく影響を受けているからです。

その状態で「あなたは何者ですか？何をしたいのですか？」と聞いても、その人が語るビジョンは古いOSに縛られたものだったりするんですね。 Hito Instituteでは4日間かけて自分のOSがどれくらい古いかを徹底的に理解し、新しいOSを作り出していきます。信じ込んでいるレッテルやバイアス、周りの目や過去の経験からくる恐れを外していく。傷口から絆創膏を剥がすような痛みを伴いますが、この過程を経てはじめて本当のビジョンを描くことができます。

過去から解放されると、未来志向のビジョンが作られます。その後はビジョンを頭のなかに閉じ込めず他者に共有する勇気を持って、未来のビジョンで人を惹きつけることが大切です。でも、最初のビジョナリーは一人だけでいいんです。まずは自分を信じること。すると、もう一人、また一人と共感者が増えていくはずです。

パネルディスカッション：共感型リーダーシップとは

クリスター氏と堀江氏に加えて産総研理事の加藤一実氏を迎え、パネルディスカッションを展開。テーマは「共感型リーダーシップ」です。導入として、産総研デザインスクール事務局の大本綾氏が産総研デザインスクールの考える「共感型リーダーシップ」を共有しました。

大本氏：産総研デザインスクールが立ち上がった2018年から、次世代リーダーを育成するために3つのポイントを大事にしてきました。まずは、自分の意志（will）の探求から始めること。自分のなかにある声、価値観を紐解いていきます。そして、自分の意志を他者に話し、自分の意志と他者の意志が重なる場所を探します。最後により大きなビジョンを描いき、誰にでもわかりやすい表現で他者を巻き込んでいきます。これら3つを「共感型リーダーシップ」の要素と捉えています。

クリスターさんや堀江さんからも、人との関係で変化を生み出せるといった話がありました。言葉は多少異なりますが、産総研デザインスクールもリーダーシップの考え方に関して共通するものがあると考えています。

「共感型リーダーシップ」と聞いたときに、パネリストの皆さんがどのようなリーダーシップを想像されるかをうかがいたいです。

加藤氏：「共感型リーダーシップ」は産総研と関係が強い言葉だと思います。産業技術総合研究所という名前の通り、産総研ではさまざまな技術開発、研究開発をおこなっています。7つの研究領域が存在している国内唯一の研究機関で、それゆえに多くの研究員を抱えています。

産総研が掲げる目標は「社会課題の解決」です。社会課題そのものが複雑なため、一つの領域だけでは社会課題を解決できません。リーダーシップという点では、7つの研究領域を超えて共創することが大切だと考えています。

そのようなリーダーシップを発揮する際は、異分野の人たちと情報やマインドセットを共有したり、共感のあるコミュニケーションが不可欠です。複数の領域に渡った関係者のなかで合意形成をして目標に向かって走っていくためには、異分野の人の話を聞く、理解する、相手を否定しない姿勢が求められるでしょう。

大本氏：産総研デザインスクールでも異なる領域の研究者の方、また企業の方も参加しています。多様な人々が集まったときに「競争」ではなく「共創」に意識を変えることが大切ですね。堀江さんやクリスターさんはリーダーシップにおいて、共感性はどのように活かせると思いますか。

堀江氏：先ほどのプログラムでいうと、4日間のなかで自分のバイアスに気がつく瞬間がいくつかあります。自分の頭で意識的に考えるときと、人の話を聴いたり議論したりするなかで無意識的に何かがパーンと弾けるときがあるんですね。自分のバイアスを取り除き、OSをアップグレードするためには共感性を持った人との関わり合いが重要と考えます。

クリスター氏：共感型リーダーシップとは、自分の感情を共有し、相手の感情を理解することで、周りを助けるものだと考えています。具体的には3つのステップがあります。

まず、リーダー自身の感情を分かち合うことです。私はカオスパイロットでユーモアを活用します。たとえば学校初日の挨拶で学生にこのように語りかけます。「みなさん初めまして、お会いできて嬉しいです。私は今とても緊張しています」。リーダーが感情を伝えるのは決して弱さではなく、周りも同じように感情を伝えていいと自ら示しているのです。

次に、人に興味を持って行動する。そして最後に、システム全体の感情調整装置として働くことです。リーダーは常に「今の感情は、周囲の助けになるだろうか？」と考えます。人は怒ったり不満に感じたりします。人間として自然な反応ですが、リーダーは個人だけでなくシステム全体を考えなければなりません。「今君がそんな風に思ったら、人の助けになると思う？」と周りに問いかける場面も必要です。

組織のなかで個を活かすには

大本氏：皆さん共通して、個人の「意志」を起点とした人材育成のプログラムに関わっています。一方で、プログラムを受けた人が自組織に戻ったとき、「自分は変わったけれど周りが変わっていない」と感じることも多いように思います。組織にいても自分の意志を保ち続けるには何ができるでしょうか。

堀江氏：チョイスだと思います。組織のために合わせることで自分の何が失われるか、どこまでなら譲れるかを考えなければなりません。「自分と組織は対等な関係だ」というマインドセットを持って、納得のいくバランスを考えてみるといいのではないでしょうか。

私は自分の子どもたちによく「自分は木だと思いなさい」と伝えます。雨が降り風が吹くと、木の枝は折れるかもしれません。そんな時は、自分は軸を持った木の幹だと思えば良いのです。キャリアがうまくいかず、仕事を変えると人間失格なような気持ちになりますが、ただの枝の部分にしか及ばないことだと思えれば、新しい枝をのばせばいいと思うことができます。

また、同じ枝を持ち続けることも大事です。相手に合わせるばかりでなく、変わらない自分を持って相手との適切な関わり方を決めることも必要になります。外で起こるすべての状況に応えるのは大変なので、あえて応えないで、反応のスピードを調整するなど、自分の決断に自信を持てるチョイスを増やしておくことで、組織のなかでも自分らしいスタンスを取れると思います。

加藤氏：産総研デザインスクールは新しい取り組みで、立ち上げ当初は「元々いた部署に受け入れてもらえないのではないか」と不安に思っていました。しかし、今は産総研に必要なスキルを学べるいい仕組みだと認識されつつあります。

事務局長がかなり努力をして、組織に戻った後も学びを活かせる仕組みを作りました。たとえば受講生の上司が一緒にプログラムに参加できるようにして、組織で孤立しないよう工夫しています。産総研デザインスクールの取り組みが浸透した結果、産総研の人材育成システムのなかに本デザインスクールのカリキュラム導入を検討するまでになっています。

堀江氏：素晴らしいですね。先ほど自分のスタンスの話をしましたが、自分の価値観やビジョンを発信し続けることも重要だと思います。プログラムのとある卒業生は、会社に戻って半年間自分の意志を言い続けていたら、ポジションが急に変わって上司も理解を示してくれるようになったそうです。自分が変わると周りも変わっていきます。自分の意志を伝え続ける時間は、決して無駄にならないと思います。