知的生産を生み出すために、現場に取り戻したい素質
WORK MILL編集長の遅野井が、気になるテーマについて有識者らと議論を交わす企画『CROSS TALK』。
今回は『会社のITはエンジニアに任せるな！――成功率95.6%のコンサルタントがIT嫌いの社長に教えていること』などの著作を持つ、ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズのディレクター、白川克氏を迎えました。
前述の著書はITの使いこなしを、コンサルタントやITベンダーに丸投げすることなく “自分で考えられるようになる” ための手引き。今回のクロストークでも強くフィーチャーされた言葉は「主体性」でした。惰性的なPDCAではなく「主体性のあるワークスタイル」こそが、日本企業が現状を突破するための鍵となるようです。
前編では陥りやすい会議やPDCAの罠、主体性の大切さを掘り下げながら、ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ流のOJT実践例についてお聞きしました。
会議は知的生産の場でなければならない
ー遅野井宏（おそのい・ひろし）WORK MILL編集長
大手製造業での長年にわたる事業企画経験を通じ、日本企業の現場における働き方に強い問題意識を持つ。同社における社内変革経験を経て外資系IT企業に転職し、ワークスタイル変革コンサルタントとしてこの奥深いテーマに挑む。現在は、オフィス環境に軸足を置きながら、組織を超えた人のつながりを探求。Open Innovation Biotope “Sea”の企画立案に携わるほか、社内外様々な場で講演活動や情報発信を行う。
遅野井：今日は、白川さんと一緒に「はたらき方のつくりかた」というテーマで、お話をしていきたいと思っています。コンサルタントとしてさまざまな企業の業務改革に携わられてきた白川さんですが、昨今の企業の「はたらき方」において、何か共通の課題は見えていますか？
ー白川克（しらかわ・まさる） ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）バイスプレジデント
一橋大学経済学部卒。中堅ソフトハウスでシステム開発を経験後、2000年ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズに転職。以来、IT投資計画策定、人事、会計、販売管理、顧客管理、ワークスタイル改革、全社戦略立案など、幅広い分野のプロジェクトに参加。
白川：これからの時代を生き残る企業には、「知的生産」をし続ける力が必要だと思っています。ただ、知的生産が行われやすいような環境が、意識的に整備されている企業は、なかなか少ないですね。
遅野井：白川さんは知的生産を具体的にどのような行為として捉えていますか？
白川：簡単に言うと、「新しいアイデアを生むことと、そのプロセス」を指します。
遅野井：知的生産が意識されていない企業では、どんな状況に陥りがちになるのでしょうか？
白川：わかりやすい例ですが、会議がとにかくつまらなくなりますね。知的生産の観点で言えば、会議とは「新しいアイデアを生むための場」です。また、「言語化できていなかったことが顕在化する場」として、機能するべきものでもあります。一方で、コンサルティングでさまざまな企業と関わると、会議が情報共有のために行われていて、形式的にダラダラと毎週やっているケースが多い。
遅野井：そうした企業に対してのコンサルティングでは、まず知的生産がなされていない現状を自覚することが、体質改善のスタートラインになりそうですね。
白川：そうですね。とりわけ、管理職の方々に知的生産の意識を持ってもらうことが、重要になってきます。日本の大企業に多いのが、会議や自席でずっとパソコンをにらんでいる上司の存在です。でも、部下の生産性を高めたり、ビジョンを叶えさせたりするのに時間を使えば、パソコンの前で自分がうなっている暇はないはずなんです。
遅野井：そのような上司には、何が足りないとお考えですか。
白川：単純に「知的生産の経験値」が足りないのかもしれません。最近では、コンサルタントとしてプロジェクトのコンセプトを作る際の依頼が、少し変化してきていて。
こちらで検討したソリューションを一方的に提供するのではなく、課題解決のための考え方をレクチャーする、つまり知的生産の道具を渡すところからプロジェクトをはじめます。そうして、ソリューション自体は顧客に作ってもらうケースが増えてきています。知的生産の経験をつむことと、プロジェクトで成果を出すことの2つのゴールを追いかける、欲張りなプロジェクトですね。
遅野井：その傾向は、「知的生産の経験値不足に、気づき始めている人たちが増えているから」だと、言えるのかもしれません。
白川：私もそう思います。職能に関する基礎能力は秀でており、自分の持ち場では良い仕事をしている人であっても、「何かを革新しよう、企画しよう」と言うと手が止まるパターンが多い。つまり彼らは、「今までにないもの」を考える訓練が積まれていないのでしょうね。
遅野井：コンセプト設計の訓練不足による課題は、私たちも顧客と喧々諤々（けんけんがくがく）の議論をしながら、すごく苦労しているところです。
アップデートなきPDCAを疑え！
白川：知的生産では枠組みを壊すとか、組み替えるとか、「昨日とちょっと違う仕事」を求められているわけです。だから、ルーティンをより良くこなす訓練を優先的に積んできた方だと、知的生産を前提とした会議や会話に対して、強く抵抗感を示すこと多々もあります。
遅野井：私も働き方変革をコンサルしていて、「目の前の決められたPDCAを回して、安定的に生産することが何よりの価値だ」というクライアントを、いくつも見てきました。そういった体制は間違いではないのですが、「決められたPDCA」にしか目がいかなくなると、組織は硬直化しますね。外部からの助け舟がないと会話をスムーズに運べなかったり、自分たちの仕事の枠を超えるようなアイデアが出にくかったり。
白川：「PDCA」という言葉は未だによく使われますね。実は、僕はあまり好きではなくて（笑）。電力会社や通信会社などのインフラ企業では「間違いなく、安定的に届ける」ことが大事なので、一定のPDCAが必要だと思います。しかし、そんな会社はごく一部です。型にはまったPDCAは、知的生産につながりません。これからの時代、積極的に知的生産に取り組めない企業は活路が少なくなってきますから、従来的なPDCAには疑いの目を持つべきです。
遅野井：「PDCAを回していれば生産的だ」と思っている人は、少なくないと思います。
白川：例えば採用は毎年繰り返される仕事なので、型にはまったPDCAが適していると思われていて、前年度の反省を参考にアップデートしていくやり方がよく見られます。けれども、本当は根本的なところから見直して、より面白くなるようにガラッと変えてみてもいいはずです。
遅野井：採用においては、どこか型にはまろうとするのを重要視していますよね。就活生向けのプレゼン資料を、10年くらい使いまわしていたり（笑）。そのあたり、現場で人事や採用をやっている人は「これじゃあ、今の学生さんの興味関心に引っかからないのでは」と気づいていたりもする。
白川：そう、昨年の形式を引き継ぐより「今の自分が会社のどこをアピールしたいのか」をゼロから考えた方がいい。その結果を自分の言葉で話したほうが、就活生にも絶対に響くし、今までにない採用チャネルを開拓できるかもしれない。第一、そういう風に仕事したほうが楽しいですし。
主体性はワークスタイルから生まれる
遅野井：日本人は仕事において、主体性を上手く隠し続けてきたのかもしれませんね。もしくは、先人から受け継いだものを次代につなぐのが得意な気質もあってか、変化自体を求めていない。冒頭にした会議の話に戻れば、主体性がない形でぶつかり合うから、つまらなくなってしまう。
白川：たしかに。主体性というのは、これからの「はたらく」を考える上で、重要なキーワードですね。
遅野井：どうすれば、主体性を持って仕事に取り組めるようになるのでしょう？
白川：社長が「主体性を持たないといけない！」と呼びかけて変わるものではないですからね。僕は、「主体性はワークスタイルからもたらされる」のではないかと考えていて。柔道や茶道の精神と同じく、主体性は日々の鍛錬や所作から育まれる……というのが、私がいま密かに温めている仮説です。だからこそ、日々の働き方やワークスタイルは、みんなが思っているよりずっと大事なはず。
遅野井：そうですね。その仮説が正しければ、ワークスタイルがPDCAだけだと何も生まれませんね。
白川：そうそう。僕は今日、遅野井さんと「主体性とワークスタイル」の関係性について、議論を深めたいんですよ。
遅野井：まさに今ここが、知的生産の場になりつつありますね。緊張感が出てきました（笑）
上司やコンサルは「伴走者」であれ
遅野井：概念的な話を深掘りする前に、もう少し白川さんの実践のお話を伺わせてください。新入社員が次々にいらっしゃる中で、ケンブリッジ流のワークスタイルをインストールさせるために、どんな取り組みをされていますか？
白川：現場でのOJTと、言語化された規範です。規範は「良き行動様式」と言い換えられるでしょうか。たとえば「20分ルール」は、1人で20分以上考えてもアイデアが出ない時は絶対に相談する。「イエローフラッグ」は、間に合わなそうだったり行き詰まってきたりしたらすぐに表明して助けを求める。こういった規範が30種類ほどあって、新入社員へOJTで叩き込みます。自分が貢献できる場所を見つけて動き、能動的に規範を守るのが当たり前という組織の中で、主体性を育んでいく。ケンブリッジはコンサルらしい切れ者を集めるよりも、ワークスタイルと育成力で勝負していく会社なんです。
遅野井：この新入社員の教育は、クライアントに対するコンサルにも通じるものがあるように感じます。
白川：そうですね。どちらも「対象が主体性を獲得するためのフォローアップ」という意味では、同じようなプロセスを踏んでいます。
遅野井：ただ、対内に比べると、対外の方が気を遣う場面も多そうですね。独特のステップや苦労があるのではないでしょうか？
白川：クライアントに対しては、提案の段階からケンブリッジのワークスタイルを説明し、プロジェクトを成功させるために「ケンブリッジのプロジェクトマインド」を導入してもらうことを心がけています。部外者ならではの違和感は承知の上で、「イエローフラッグ上げてくださいよ、お客さん！」と言いながら（笑）、色んな会社をケンブリッジ流で巻き込んでいく。すると、だんだん主体性が生まれてきて、一緒に仕事ができるようになっていく仕掛けです。現場レベルでも、こんがらがってしまっている仕事を抱えている人がいれば、上司が引き上げてヘルプできる関係になれるように考えます。
遅野井：ケンブリッジでいう上司は「コーチ」であり、また「伴走者」のような存在なんですね。「コーチ（coach）」は英語で「馬車」の意味を持ち、「行きたいところに連れて行ってくれる人」というような語源がある。その語源に素直に立ち返っているようなイメージです。
もうひとつのポイントとして、日本人はキャリアについても主体性を持って捉えていないと思っています。「キャリア」もまさに “carry”する、現在地から将来の自分のところへ連れていくものです。ひとつの会社に主体性を埋没させながら、組織の中でどう生きていくかを考えているからこそ、PDCAを上手く回すことにかなりのエネルギーを割いてしまっている。
白川：“coach”や“carry”の話は、主体性を育む上で大切ですよね。われわれはコンサルタントとして、時には馬車となり、クライアントを目的地にリードしていきます。ただ、やっぱり“carry”するばかりじゃいけない。外部からの働きかけではなく、内部から問題提起の声が上がることが大事なんです。その声をしっかり言語化して落とし込んだほうが、組織は強くります。苦戦はするけれど、顧客自らがコンセプトを作る過程を、「伴走者」としていかに支えられるか、日々向き合い続けています。
前編では、PDCAが過剰に意識される状況の中で、むしろ求められているのはワークスタイルの変化ではないかと仮説が立ちました。後編ではさらに主体性をもたらす働き方や実践例、今後の会社を強くするために「変革すべき部署」についても考えます。
