オープン・イノベーション ― 日本流ブレークスルーのカギはどこに？
かつて世界を席巻した日本企業の高い技術力。「今まではなかったもの」を製品化し、ライフスタイルをも変える力を持ったプロダクト群は、まさに「イノベーション」を体現したものでした。しかし最近ではその先駆者としての役割も海外企業に取って代わられ、日本企業には閉塞感さえ漂っているのが実情です。
その打開策として注目されているのが「オープン・イノベーション」。国内でも少しずつ始まっているオープン・イノベーションの取り組みですが、果たして多くの従業員を抱える大企業においても、現状打破への鍵となり得るのでしょうか。
WORK MILL編集長の遅野井が、気になるテーマについて有識者らと議論を交わす企画『CROSS TALK』。今回は、岡村製作所が運営するセッションスペース「Sea」において、2016年1月に行われたカンファレンスイベント「SEA DAY01」で白熱した議論を交わした3名が、ふたたび一堂に会しました。筑波大学大学院ビジネス科学研究科教授の立本博文氏、株式会社ロフトワーク代表取締役の林千晶氏を迎え、「日本型オープン・イノベーション」について、その可能性を探ります。中編では日本のオープン・イノベーションを阻んでいる要因をさらに掘り下げ、ブレークスルーにつながるカギの在りかを問います。
高すぎるセキュリティと増え続ける管理業務がネック？
ー遅野井宏（おそのい・ひろし）WORK MILL編集長
大手製造業での長年にわたる事業企画経験を通じ、日本企業の現場における働き方に強い問題意識を持つ。同社における社内変革経験を経て外資系IT企業に転職し、ワークスタイル変革コンサルタントとしてこの奥深いテーマに挑む。現在は、オフィス環境に軸足を置きながら、組織を超えた人のつながりを探求。Open Innovation Biotope “Sea”の企画立案に携わるほか、社内外様々な場で講演活動や情報発信を行う。
遅野井：日本企業がなかなかオープン・イノベーションを取り入れられない要因には、「セキュリティへの意識が高すぎる」こともあるのではないでしょうか。社外はおろか、社内ですら隣の部門が何をやっているのかわからないこともあります。
立本：結局それが、組織のバウンダリー（境界）を強くしてしまっている。
遅野井：大企業に勤める人の多くが「社内の情報は守るのが前提」「企業外で他の人と話してはいけない」ことがセキュリティだと教わってきている。そこで芽が摘まれているんですよね。「社外秘」という言葉に阻まれて、オープン・イノベーションと言われても、何をやっていいかわからないし、何もできない気がするんです。山の上にあるような閉ざされた研究所で、開発した技術がどう使われるかもわからないまま、ただ自らの技術が会社に蓄積されていく。社内で完結したプロセスの中でしか生きていません。
林：もし閉ざされた環境が技術の「深さ」を生み出すのであれば、変に日本企業の研究者たちを外に引きずり出す必要はないのかもしれない。けれども、その閉塞的な環境を打破したいのならば、重要なのは彼らと外部を「つなげる」人ではないでしょうか。
ー立本博文（たつもと・ひろふみ）筑波大学ビジネスサイエンス系教授
博士（経済学・東京大学）2002年東京大学先端科学技術研究センター助教、2004年東京大学ものづくり経営研究センター助教、2009年兵庫県立大学経営学部准教授、2010年MIT Sloan School of Management 客員研究員、2012年筑波大学大学院ビジネス科学研究科准教授、2016年より現職。共著に『オープン・イノベーション・システム－欧州における自動車組込みシステムの開発と標準化』(晃洋書房）。
立本：「つなげる」ということにも専門性があるんです。自社の技術だけでなく、他の業界ならどう展開できるかというのも理解していて、自らシミュレーションできる人が望ましい。以前ならその役割は経営企画部門が果たしていたのかもしれないけど、今では経営企画部門は社内の調整に追われるばかりで、なかなか外に目を向ける余裕がないのが実情でしょう。
林：組織論の話になってきますね。結局、経営企画は社長直属とはいえ、部門自体が収益を出しているわけではありません。数千人単位で収益も出している開発企画部に対して、十数名の経営企画が「対外的に交流を」と言っても、なかなか受け入れてもらえない可能性がある。
遅野井：本来、開発企画部の中から対外的な動きが出てくればいいんですよね。ただ私の知る限りでは、日本の開発企画部門は管理業務に追われるばかりで、そんな余裕はない気がします。
ー林千晶（はやし・ちあき）株式会社ロフトワーク 代表取締役
1971年生、アラブ首長国育ち。早稲田大学商学部、ボストン大学大学院ジャーナリズム学科卒業。1994年に花王に入社。マーケティング部門に所属し、日用品・化粧品の商品開発、広告プロモーション、販売計画などを担当。1997年に退社し米国ボストン大学大学院に留学。卒業後、共同通信NY支局に勤務。経済担当として米国IT企業や起業家とのネットワークを構築。2000年に帰国し、ロフトワークを起業。
林：最近、日本の企業でも、自社にオープンスペースをつくって、社外との交流を推進する動きがちらほら出てきていますが、まだそこまでの手応えはないんですか？
遅野井：ないわけではありませんが、何が余裕を奪っているのかというと、コンプライアンス、内部統制といった新しいルールが生んだ管理業務が際限なく増えていっている印象があります。
立本：本来なら自社事業をコアとノンコアに分けて、「選択と集中」を行うべきなんです。そうでないと、「無限に時間がある」かのように、無限に業務が増えていって、現場はいつも忙しい。
林：「選択と集中」って本当に難しいですよね。
立本：そのために社長がいるんですよ（笑）責任を持って「これはノンコア」と言い切れるのは社長しかいません。
林：重い言葉ですね……。まさにこの前、ロフトワークで数名が集まって、仕事の優先順位をつけたんです。当社も空間からサービス、プロダクト、コミュニティのデザインまで、WEB以外の仕事がどんどん増えてきて、何の会社かわからなくなってきて。諏訪（株式会社ロフトワーク代表取締役社長）を中心に優先順位を出していったんですけど、当社くらいの規模だとやっぱりトップの好みに左右されるところもあるんですよね。
立本：それでいいんですよ。なんらかのプライオリティを決めてくれたら。
遅野井：甲乙つけがたいなら、誰かの判断で決めるしかありませんよね。
林：当社の場合は「こういう世界を作りたい」という前提をもとに決定していったんですけど、数万人規模の大企業になるとソリューションもあまたある。それでもコアとノンコアを分けて優先順位をつけないといけない。
立本：こういった企業戦略の面に加えて、日本的な働き方と人事評価が忙しさを生んでいると思いますよ。本来はゴールが達成されるなら、プロセスはなんでもいいはずなのに、日本の会社の中では「一生懸命がんばっている」アピールみたいなのが大事になってしまっている。「どれだけ残業した」とか。
林：営業は成果を数値で表せますが、マーケティングや総務とか「必ずしも数値に表れない仕事」をどう評価するかですよね。たとえば当社では「Toggl」という時間管理のサービスを導入しています。業務内容と時間を紐付け分単位で数値管理できるシステムで、管理するのではなく、自分自身で自分の時間の使い方を客観的に捉えることを目的にしています。人は主観的な生き物で、自分で自分を忙しくしているところもあるから、客観的に俯瞰することで意外と改善点が見つかるかもしれない。
立本：そう思います。やっぱり成果に結びつかないプロセスは無駄なんだ、という風にならないと良くないと思います。そのために成果の測定とプロセスの改善は頻繁にやっていいと思います。ただ、そういうプロセス改善は「現場の裁量を増やすこと」と両軸で進めなければならない。個人に自由は与えつつ、成果を求めるということですね。自ら改善できる環境をそろえてあげるべきだと思います。「無駄なことをやめる自由」が現場になければ、無駄な労働強化につながると思います。日本には、自らプロセス改善ができる「いい現場」がまだずいぶんと残っていると思います。
林：日本文化は本来、性善説が通用するのではないでしょうか。「君に任せるよ」と言われて発奮する社員も多いし、「いい仕事をしたい」と思う気持ちは世界の中でも相対的に強い印象です。それが仮に、コンプライアンスとかセキュリティとか「日本に合っていない仕組み」で社員一人ひとりの「いい仕事をしたい」という気持ちが阻害されているなら、もったいないですよね。
「失敗を恐れずアイデアを形にする人」を評価する環境が必要
遅野井：外資系企業と日本の企業の両方を体験している僕からすると、日本人は性善説でも、企業の制度的には性悪説だと感じます。「安全性」と「利便性」の軸があるなら、外資系は利便性のほうを取る。暗号化やセキュリティ対策を取っていたら、社員を信じてPCの持ち出しを許可する。日本は極力、安全方向に線を引きます。持ち出さなければセキュリティ上の問題は起こり得ないから、持ち出し禁止。ドライといわれる外資系のほうが実は性善説で、ウェットな日本企業のほうがあまり社員を信用していないところがあります。
立本：難しいですね（笑）社員を信用していないというか、ルールが好きなのかもしれない。
林：信用はしているけど、「怒られるのが嫌い」なんだと思います。欧米の多くでは怒られても、「ごめん、ごめん」で許される。それに褒められたいから、学校でもどんどん手を上げて、思いついたことを臆面なく話せる。日本では「なに言ってんだ」って言われたくないから、よっぽど自信がないと手をあげにくい、という人は多い気がします。
遅野井：失敗に対してのペナルティが強すぎますよね。恥の文化もあるから、みんなの前で恥をかきたくないのもあるかもしれない。
林：でも、そういう日本論になると解決できなくなってきちゃう（笑）
立本：日本の企業でもいろんな人がいるから、「言われたことを淡々とこなす人」も「失敗するけど挑戦する人」もいるはず。問題なのは、現状では後者が活躍する場がないこと。挑戦する人は、周りを巻き込んで横軸関係を強めていくことは得意だけど、プロセス重視の雰囲気では、なかなか評価されずに昇進しない。その間に、前者は組織の縦軸関係を強化していくから出世する。社内ルールを厳格化すると、もっとプロセス重視になりやすくて、挑戦することが出来なくなってしまいますよね。
遅野井：企業には横軸関係を築くことへのKPIがないから、評価しようがない。
林：だから、せっかく挑戦したことを社内外から評価される仕組みを積極的に作る必要があるんですよね。新規事業の場合、たいてい既存事業よりも小規模ではじまるでしょう。評価基準は最終的には売り上げなのかもしれないけれど、売り上げに変わる指標を立て、もっと価値を評価できる方法があればいいのではないでしょうか。
立本：社内外から評価される仕組みとして、アイデアをオープンにプレゼンする機会を設定するのはアリですよね。そこでは評価を得るために、多くの人を説得する必要がある。そのためには自らのアイデアを言葉だけではなく、ある程度のプロトタイプやプログラムなど形にして伝えられなくてはいけないけど、なかなかそういう人材がいない。
遅野井：アイデアを広める機会がなかったから、そういう人材がなかなか生まれてこなかったのかもしれません。それに、「この段階で表に出したら、競合に知られてしまう」とブレーキが踏まれてしまう。けれどももはや、そういう意識をいつまでも引きずっていたら、ブレイクスルーしませんよね。
立本：「すべてクローズドにしなくては」ではなく、臨機応変にオープンを認めることから始めればいい。
林：そういう意味では、わりと私は楽観的に見ているかもしれません。実際、大企業にきちんとメリットをお伝えしていく中で、少しずつアイデア領域にオープンな視点を取り入れたり、NDAを結んだ特定の企業間で協力して開発したり……という事例は増えていると思います。
遅野井：単一ではなく、多種多様なものが充填されることで、大きな変化が起きるということですね。
林：その際、コアとノンコアの設計を考えて、クローズドにすべきところはクローズドにすれば、日本でもオープン・イノベーションを起こすことは可能だと思います。
激動の時代を勝ち抜く日本型オープン・イノベーションとは？
遅野井：他に、何かインパクトをもたらす「ガスを充填できる仕組み」はあるのでしょうか。
立本：日本企業では「お客さまのため」というのを理由にすると、結構エネルギーを充填できますよね。「お客様は神様です」を組織全体が信じているというか……。
林：クラウドファンディングをソニーが取り入れたのも、わかりやすい例ですよね。「こんなことをやりたい」というアイデアが出たら、クラウドファンディングによってお客さまのニーズを問い、「この製品を欲しがっているお客さまのためになる」というモチベーションを持って開発することができる。お客さまに見えるかたちで進めていくやり方は、日本でアイデアのフェーズを活性化させるにはピッタリのやり方かもしれません。もちろんプロトタイプの段階ではまだまだ開発には困難なこともあるでしょうし、サクセスしたからといってすぐに製品化できるとは限らないでしょうけど。
立本：ちょっと無責任かもしれないけれども、開発の苦労はがんばればどうにかなるものなんですよ（笑）日本企業は技術力あるし。今イノベーションが不足しているのは、技術の問題ではないことが多いですよ。足りないのは、ライフスタイルを変えるようなインパクトのあるアイデアですよね。
林：あとは、「ガスを充填できる仕組み」に人工知能を活用するか、ですよね。最近ニュースになっている内容は、どうしても短絡的に「人の仕事を奪う」と煽るものばかり。けれどもこれからの50年、100年で全産業、領域に人工知能が入っていった時、むしろ「人のためになる」可能性もあると思うんです。人工知能がシンプルな業務を行っている間、人間はより思考したり議論する時間が増え、面白いアイデアが生まれやすくなる気がします。
立本：確かに。たとえば、最近うちの専攻でものすごく履修者が増えているのが、統計学と機械学習の2つですね。しかもそれがどんどんコモディティ化して、誰もが使える汎用テクノロジーとして広がってきている。そのインパクトは半導体やインターネットの誕生と並ぶほどのものに思えますよ。ただ、いまはまだ技術の話にとどまっています。これがアイディアと結びついたら、インパクトのあるイノベーションになると思います。
遅野井：それはどういうことですか？
立本：統計学も機械学習もデータを処理する技術です。が、今まではビジネスとの関連性が曖昧でした。たとえば活動量計（ウェアラブルデバイス）の普及で心拍数や代謝、睡眠時間などが健康データとして蓄積してきます。こういう健康データが大規模にプールされれば統計処理や機械学習で様々な健康リスク予測が可能となります。ここまでは単なる技術の話です。そういうときに、活動量計というプロダクトを作るのが重要なのか、それとも、健康データをつかった生保サービスを構築するのが重要なのか、という新しい考え方が出来ます。先述の統計学や機械学習の技術はどんどんコモディティ化しているので、いまはインサイト（ビジネス上のひらめき）の方が大事だと思います。それと、そういうひらめきをどうやってビジネス・エコシステムのなかで実現するか、という実行力の話になってきていると思います。当然、自社だけでサービスのすべてを完結するのは無理だからです。
こういうデータドリブンな産業構造の変化は結構見えてきているようにも思います。たとえばリアルタイムで蓄積されるセンサーデータをクラウドにストックして、関連する企業が柔軟にアクセスして活用できるようになれば、新たな産業業態や、何兆円というマーケットが生まれる可能性もある。先に挙げた統計学や機械学習はこういう世界とはとても相性がいい。ソリューションの範囲も爆発的に広がっていくでしょう。
林：そこでますます存在感を強めていくのがIoT（Internet of Things）ですよね。IoTによってソフトウェア、ハードウェア、データサイエンス、ディープラーニングなど領域がどんどん融合していくことが目に見えている。「ものづくり」という大きな柱で立国していた日本が、そのままじゃ絶対にダメになるってこと。
遅野井：今までの武器が通用しなくなるということでしょうか。
林：なぜならソフトとハードでは、間違いなくソフトウェアが上位レイヤーだから、クラウドを持っている企業が強くなるんです。Google、Amazon、Apple、Microsoft……すべてアメリカの企業。そうなると今からオープン・イノベーションを活用するとなると、正直真っ向勝負では太刀打ちできない部分がある。
遅野井：そこで日本が戦うには、どうすればいいのでしょうか。
林：「ネジをコンマミリ単位で調整」してきたような中小企業と、サービスの領域が結びついたら、もっとネジの価値は上がるはず。たとえば体温計なら、他の国で作ったものはブレがあるかもしれないけど、日本はとことん正確性と緻密さを突き詰めて、小数点以下3桁まで寸分違わぬ数値を出せる。その3桁の違いがモノを言うヘルスケアの領域なら、その技術は大きな武器となるかもしれない。それほどまで高い技術を持ったものづくり人材と、サービス設計をするような人材が一緒になることで、なにかブレークスルーが起こるかもしれません。
日本の技術力がオープン・イノベーションと結びついた時に起こり得るブレークスルーには期待できそうです。後編では、日本でオープン・イノベーションを起こすために、私たちができることを考えます。
編集後記
今回のような話題になる場合、個人的には日本企業の現状をやや悲観的な視点で見てしまいがちです。特にセキュリティに関しては、自社の情報を出さないように城壁を強固にしているようなものだと捉えています。労力をかけて制度を張り巡らせて強固にした城壁の覗き窓から外を見ると、すでに主戦場は目の前ではなく遠くになっている。その裏で社員の利便性や機動力が犠牲になっている。このような事例をいくつも目の当たりにしてきました。
会社のルールや制度を変更するのは時間と労力を要しますので一朝一夕では達成できません。ただ、そのような状況にありながらも、勤務後にコワーキングスペースで数時間利用するだけでも大きな変化を生むのではないかと考えています。もちろん業務PCなどを持ち出せない場合本格的な仕事はできないと思いますが、アイデアを練るだけでも状況は大きく変化します。職場にない多様性に触れ、新たな視点から新鮮なアイデアを得る。こういった活動が、横のつながりをうみ、ひいては本業に大きな変革のチャンスをもたらすのではないかと考えます。（遅野井）
