ボーダレス・ジャパンは、2007年に設立されたソーシャルビジネスしかやらない会社です。

メンバーはグループ全体で1500人ほど。そのうち900人はバングラデシュの方です。

日本やアジア、アフリカ、中米、南米など13カ国で50事業（2024年11月現在）を展開しており、そのうち複数事業がバングラデシュを拠点にしています。

ちなみに各事業の代表は世界中に散らばっているので、全代表が集まる月1回の「社長会」の日時調整は大変です。

そうなんです。

すべての事業に共通するのは、当事者の力だけでは解決できない「社会問題」を「ビジネス」で解決する、ということです。

これらのビジネスをソーシャルビジネスといいますが、複数のテーマで事業を展開していて、それらがすべてソーシャルビジネス、という会社は珍しいと思います。

だから、例えていうならば「ソーシャルビジネスの総合商社」だと考えています。

ボーダレス・ジャパン代表の田口（一成）は、世間から見れば親会社の社長ですが、各事業の経営についてはそれぞれの代表に一任しています。

代表はそれぞれ、独立した一経営者として事業を推進しているんです。

今期、ボーダレス全体の年商は102億円に着地する予定です。

ただ、100億円規模の売上では「世の中を変えることができている」と言うにはまだまだ足りないと思っています。

これまで、ボーダレスは数々の社会問題を解決して世の中をよりよく変えるために、売上1〜10億円の事業をたくさんつくろうとしてきました。

でも、これからは売上100億円規模の事業をたくさん生み出し、売上1兆円規模のソーシャルインパクトを目指していきます。そのためには事業戦略も大きく変える必要がありますし、「人」がますます重要になる。

そのため、最近は採用にかなり力を入れています。

はい。私はボーダレス・ジャパンの採用担当ですが、同時にミャンマーの貧困農家のためのハーブ事業を展開するAMOMA natural careの代表でもあります。

仲間とともに、どうすれば契約農家数を増やせるかを考えて試行錯誤するのは本当にやりがいがあります。

はい。新卒採用では、ソーシャルビジネスで社会問題を解決する社会起業家を目指したい人、新規事業開発をしたい人を募集しています。

中途採用では、「プロフェッショナル採用」が主になります。よりソーシャルインパクトを出していくために、それぞれの領域のプロフェッショナルの採用を強化しています。たとえば、広報・PR、マーケティング、コーポレート担当、採用担当などですね。

まず何よりも、社会問題に関心があることですね。

ただし、特定のテーマへの関心や強烈な原体験がなければダメ、というわけではありません。

はい。また「こんな未来や希望をつくれたらいいよね」とワクワクを大事にしている方もフィットするのではないかと思います。          

社会問題の解決ですから重いテーマを扱うこともあるんですが、「〜しなければならない」と思い詰めるとしんどくなってしまうので。

入社前後で、その人が「自分の人生を通して、何をしたいか」を必ず確認します。

「現段階でやりたいこと」と「人生の最終ゴール」がリンクしているかどうかを重要視しているんです。

「やらされ仕事」になってしまいます。

でも、やりたいことと人生の最終ゴールとリンクしていれば、困難にぶつかっても自分で解決の道を探そうとしますし、足りないものがあれば勉強しようとする。頑張れると思うんですよね。

だから、人生の最終ゴールを必ず聞くようにしています。

直近においては、新入社員は数カ月ほど代表田口のもとで、事業開発のいろはや経営判断の仕方などみっちり学んでもらいます。

その後は、人によって異なりますが、社会起業家志望なら自分でゼロから新規事業を立ち上げるといったチャレンジをすることになります。

たとえば、ハチドリ電力代表の池田（将太さん）は、新卒で入って数カ月後にはハチドリソーラーを起業し、10カ月も経たないうちに黒字化させました。

BORDERLESS LINK、Borderless Myanmar Fertilizer、そしてBorderless Myanmarの代表を勤める犬井（智朗さん）も新卒入社です。

国内のグループ会社で1年ほど修行した後にミャンマーに移住し、農家向け事業を年商15億円の事業に成長させています。

アイデア出しで壁にぶつかった人が社内に呼びかけてみんなの知恵を借りる「アイデア突破会」という仕組みがあります。

ほかにも月1回、ボーダレス・ジャパンのメンバーや起業家が参加できる「オープンナレッジ」という会があります。

これは、各事業における成功事例を共有して他の事業に転用する仕組みですね。

自分の仕事だからといって、自分1人で考えなくちゃいけないということは全くありません。

短期間で最大のインパクトを出したいなら、1人でやることにこだわりを持たず、いろいろな人の力を借りたほうがいいですよね。

得意じゃないことを続けても、結果が出なくて苦しいだけなので、まずはうまくいっていない原因が何かを考えます。

仮に、やりたいけど得意じゃないことをやっているとしたら、その人の強みを活かせるポジションに変えますね。

部署の壁を越えてフォローアップすることもよくあります。

「あの部署にこういう仕事があるからそっちにどうかな？」「うちのチームのほうが合いそうだから来てもらいましょうか？」って。

以前は、本人の「やりたいこと」を重視していたのですが、この1〜2年前くらいから「やりたいこと」よりも「強み」を活かすように変えました。

「やりたいこと」と「得意なこと」が一致する場合は良いのですが、一致しない場合は「強み」にフォーカスして、よりソーシャルインパクトにつながるポジションで活躍してもらうようにしています。

その方が、本人も無理せず、自然な形で結果が出せ、良いループになると思います。

実際、育成のためのいろいろな仕組みをつくって運用していた時期もあったんです。

でも、いまはそうした仕組みもなくなったり、変わったりしています。

私たちの目的は社会課題を解決することです。

そのため、各事業には解決したい社会問題に対してどれだけインパクトを与えられたかを数値で示した「ソーシャルインパクト」と呼んでいる最重要指標があります。

ビジネスモデルや組織のあり方は、ソーシャルインパクトを最短で最大化するための「手段」でしかない。だから、どんどん変化しているんです。

そうですね。たとえば、私が代表を務めるハーブ事業のAMOMA natural careなら、ソーシャルインパクトは「契約農家数」です。

先日、新商品を出したのですが、こっちのネーミングのほうがSEO観点でよりリーチできそうだということが分かったら、リリース直後だとしても、ネーミングやパッケージを変更し、より最短でソーシャルインパクトが出せるように、軌道修正を行います。

他にも、クラウドファンディングの「For Good」という事業は、リリース時は「レスキュー」というサービス名でした。

でも、「インパクトを出すならもっといいサービス名があるんじゃないか」という結論が出て、リリース2カ月後に変えたんです。

決断してから、3日でサービス名を考えて、ロゴを変更し、サイトをリニューアルしました。

常に問い続け、変わり続ける。それが私たちのカルチャーであり、組織全体、各事業に根づいています。

だから、ビジネスモデルに限らず、メンバーをどう育成して支えていくかという仕組みも、今後どんどん変わり続けると思います。

最終的に転職して別のことにチャレンジする人もいますね。

新卒で入社して、起業家として頑張っていたものの、実際にチャレンジしている中で、自分と向き合い、本当にやりたいことを見つけて、別の道に進んでいるメンバーもいます。

やってみないとわからないことってたくさんあります。だから、やってみて「違った」となっても全然いいんです。

大事なのは、本人がハッピーであること。自分が幸せじゃないと、他人の幸せをつくることはできませんから。

強みと人生をかけてやりたいことがつながると、モチベーションが上がって質のよいアウトプットにつながりますし、何より本人が幸せになれます。

1日のうち、仕事に割く時間の割合はとても大きいものですよね。

せっかくそれだけの時間を使うなら、自分の強みと、人生を通してやりたいことが接続すると、よりやりがいを感じることができるのではないかと思います。