2017年11月にLinkedInの日本代表に就任した村上臣さん。前編では、就任以来取り組んできた日本市場での展開やプロダクト開発の様子、自らキャリアを切りひらくためのマインドセットについて伺いました。後編では、LinkedInの働き方や社員たちが体現する組織文化について、探っていきます。  

「健全な根回し」と「率直な議論」で進む生産的な会議

WORK MILL：LinkedInという組織や働き方についても伺いたいのですが、海外拠点とのやりとりも多いなかでどのようにチームとして連携しているのですか。

村上：コミュニケーションツールをかなり活用していて、プロダクトチームとはSlackでやりとりすることが多いです。あとはLinkedInメッセンジャーやTeamsやOutlookメールを使って、期待する返信速度に応じて使い分けています。やはり、Slackやメッセンジャーのほうがレスも早いですからね。あとは、テレカン（テレビ会議）が多くて、日本の午前中と西海岸の夕方がちょうどタイミングも合うので、そこでミーティングした後、午後からはシンガポールとテレカンしたり、日本でミーティングしたり、といった感じ。極端なときは一日中ヘッドセットしてテレカンしてますね（笑）

―村上臣（むらかみ・しん）LinkedIn カントリーマネジャー（日本担当）
大学在学中にITベンチャー有限会社電脳隊を設立。電脳隊がその後統合された株式会社ピー・アイ・エムとヤフー株式会社の合併に伴い、2000年8月にヤフーに入社。エンジニアとして「Yahoo!モバイル」「Yahoo!ケータイ」などの開発を担当し、同社のモバイルシフトに大きく貢献。2012年より4月より執行役員兼CMO（チーフ・モバイル・オフィサー）としてヤフーのモバイル事業の企画戦略を担当し、「爆速経営」にも寄与。2017年11月にLinkedInの日本代表に就任。

WORK MILL：外資系ははじめてとのことでしたが、グローバル企業の仕事の進め方で何か驚いたことはありますか。

村上：おそらく日本といちばん違うのは、会議を自らドライブするというか、自分でリードを取ることの重要性でしょうね。日本では比較的、上の役職の人が黙っていることも多いじゃないですか。ファシリテーターが会議を進行して、それぞれに発言を促して、最後の最後に「部長、いかがですか」と尋ねて、「いいんじゃない、進めれば」みたいな。ときどきそこでちゃぶ台返しが起こることもあるけど（笑）。そういった方向性とはまったく真逆ですね。役職が上の人ほど会議をどんどんドライブしていくし、それができないのはヤバい。「なんで黙ってるの？ これ、おまえの会議でしょ」と厳しく指摘されてしまう。

WORK MILL：日本ではある種、会議が「上司への報告会」みたいになることもありますけど、そうはいかない、ということですよね。マネージャー自ら会議を進行するとなると、事前に議題を理解したり、それに必要なデータや情報をまとめておく必要があります。

村上：そうですね。ですから、会議の準備がかなり重要になってくる。たとえば、各国のカントリーマネージャーが集まる経営会議みたいなものがあるんですけど、事前に資料を共有して「読んでおいてね」というのはもちろん、会議の冒頭に「プレリード」といって、5分間の熟読タイムを設けるんです。そこでちゃんと理解したうえで、「ハイ、議論スタート。質問は？」みたいな。ですから、プレゼンの時間は特にないんです。いきなり質問から入って、議論を深めていくことが、LinkedInなりの生産的な会議のやり方なんです。

WORK MILL：情報共有にそれほど時間を取らず、議論に集中しよう、ということなんですね。

村上：そうです。もしそれだけでは理解してもらうのが難しいようであれば、別途1on1を設定して、テレカンや対面で時間をとって説明しておきます。それが、おそらく日本で言うところの“根回し”にあたるんでしょうけど。

WORK MILL：日本で言う“根回し”は、どこかネガティブなイメージがありますけど、そうではないんですね。

村上：なんというか、“健全な根回し”ですね。やっぱり、みんなで同じ船に乗って“Go!”っていかないと物事を進められないので、自分のやりたいことを実現するために必要ならば、根回ししてちゃんと説得する。そこで良いフィードバックをもらえたりするんですよ。それをドキュメントに反映することで、よりわかりやすくなって、やるべきこともクリアになったりする。そういうサイクルを何度か回すと、本当に物事がうまくドライブしていきますね。

それと、基本的に“承認会議”みたいなものはないんです。それぞれのレポートラインに権限委譲されていて、そこで決められることは決めて、やればいいじゃん、という。むしろそこを押しのけて役員を集めて会議するくらいなら、「よほどのこと」という印象になる。根底には「みんなの時間は重要だよね」というのがあるんです。「あなたのために時間を割いているんだから、あなたが会議をドライブすべきだし、結局そこで何を成し遂げたいのか」ということをものすごく問われる。その意識からまったく仕事の進め方は違ってきますよね。

WORK MILL：会議ではある種、その覚悟を問われるようなものですよね。

村上：そうなんです。だから、最初の3カ月くらいはなかなか会議をドライブできなくて、凹むことも多かったですよ。本当に学びしかなくて、「お金をもらってMBAに来ている」みたいな申し訳なさもあって。英語もそこまでうまくなくて、自分なりに一生懸命伝えようとするんですけど、なかなか伝わらなくて。上司に相談すると、「別に問題ないよ、おまえの言ってることは8割方わかる」と言われて……2割わからないのか、まぁネイティブじゃないからしかたないよな、と開き直ったんですけど（笑）。そこで胸に刺さった言葉が、「別に、私たちは『英語の話せるカントリーマネージャー』を雇った覚えはない。日本市場を理解していて、プロダクトに長けていて、それをドライブできる人間を一生懸命探して、キミを雇うことになったんだ。だから、別に英語が話せないのはどうでもいい。もし本当に困ってるなら、通訳でも雇えばいいじゃないか」と。

WORK MILL：もし英語が苦手でも、それ以外のところで本質的なバリューを発揮できればいい、ということですね。

村上：そう。APAC会議ではみんな英語が第二外国語だから、少しは気が楽なんですけど、本国とのやりとりでは相当メンタルを鍛えられますね（笑）。でも、これほどダイバーシティのある環境ではたらくのははじめてなので、勉強になります。アメリカ人もインド人も中国人も、みんな主張が強い。一方で「中国生まれアメリカ育ちで、いまオーストラリアにいます」みたいな人もいるから、なに人かもわからない、まさにグローバル企業という感じ。そこでいちばん良くないのが、わかったフリをすること。「あー、そういうことね」なんて言っていたら、スルーされていつの間にか物事が進んでいますから、わからないことは「わからない」と言う。「おまえの説明がわかりにくいから、わからないんだ」くらい開き直らないと、やっていけない（笑）

WORK MILL：でも、30代、40代と年を経ていくと、「わからない自分」をさらけ出せにくくなってきませんか。ある程度、組織のなかで地位を築いていくと、自分が「できない」と表明することさえ、怖くなってくるかもしれません。

村上：もちろん、普通の感情として「そんなことも知らないの？」と思われるのはイヤだ、というのはありますよ。おそらく日本企業に勤めていたらそう思っていたかもしれない。でも、だからこそまったく経験のなかった外資系企業に来たんですよね。アンラーニングというか、自分が会社に貢献できるバリューは、日本市場とプロダクト作りに詳しいということで、それ以外の部分は学んでる最中だから、大目に見てよ、と。そこでバリューを発揮することが、自分に求められていることなんだと思います。

LinkedInが大切にする5つのカルチャー

WORK MILL：LinkedInで働くうえで必要なマインドセットはどんなことなのでしょうか。

村上：全社的に掲げているカルチャーがあるんですけど、それは「トランスフォーメーション（変化すること）」「インテグリティ（誠実であること）」「コラボレーション」「ユーモア」「リザルツ（結果を出すこと）」というもの。この順番も意味があるんです。変化しつづけて、誠実なやり方で、みんなと協力しながら結果を出す。あくまでも、楽しんで。だから、苦しみながら出した結果よりも、楽しんで出した結果のほうが評価されるわけです。こういったマインドセットを持っているのが、LinkedInの社員なんです。

WORK MILL：外資系らしく、結果にはこだわるけど、それ以前にユーモアが大切、というのはとてもユニークですね。

村上：それがポイントなんです。だから、リーダーの役割はこのカルチャーをメンバーに伝え、そういう雰囲気を作り、体現すること。だから、「ノリが悪いエグゼクティブ」って、この会社にはいないんですよ。そういう人は偉くなれない（笑）。たとえば、営業トップのマイク・ギャムソン本当に話がうまくて、スタンダップ・コメディアンみたい。「いつもボケないと気が済まない関西人」みたいに、会議中でも毎回ジョークを入れてくるんです。真面目に会議を進めたいときもおかまいなしだから、「ちょっと黙っててくれない!?」って思うこともあるけど（笑）。あと、新年度のはじめに全営業が集まるキックオフあるんですけど、その年の戦略や目標などの話が終わったら、あとはひたすらアクティビティ。それぞれの国でブースを作って、自分たちのカルチャーを紹介するんです。僕らは「クールジャパン」ということで、コスプレとか着ぐるみを用意して、駄菓子を並べてプリクラを撮れるようにしてたんですけど、僕の上司にあたるAPACのヘッドが嬉々としてピカチュウの着ぐるみを着て、僕がひたすらモンスターボールを投げつける、みたいな（笑）

WORK MILL：ポケモンですね（笑）

村上：「おぉ、まさに日本のカルチャーを体現してる！」って、遊んでるだけなんですけど（笑）、それくらい遊ぶときにはとことん遊んで、社員同士が仲良くて、親しい関係性があるからこそ、パフォーマンスを発揮できる、という考え方。社員同士のリレーションシップを大切にしているんです。

WORK MILL：なんだか、日本企業でいう社員旅行に似たところがありますね。宴会で出し物をして、みんなで盛り上がるような。

村上：似てますよね。シリコンバレーの会社でそんなことをしているのは珍しいけど、僕らからするとちょっと懐かしいような気もする。人との関係性をサービスにしている会社だから、そういうのを重視するんです。あと、“InDay”といって、月に1回「仕事をしなくていい日（自分たちのためにInvestmentする日）」があるんです。各リージョンに「カルチャーチャンピオン」という役職の人がいて、社員たちがその国の文化にインスパイアされるような企画を設定するんです。毎月テーマが決まっていて、今月は「リレーションシップ」だったので、先週の金曜はみんなでサバゲー（サバイバルゲーム）していました。

WORK MILL：業務時間中にサバゲーですか！

村上：そう。もう少し真面目なときもあるんですよ。「エンバイロメント（環境）」がテーマだったときは、東京都の清掃工場を見学して、自分たちのサービスで何かできることはあるかを考える、とか。だから、合う人は合うし、合わない人は合わない会社だと思うんです。みんなでワイワイするのが苦手な人は、難しいかもしれない。採用のときにも「カルチャーフィットするかどうか」はいちばん議論します。僕も、サンフランシスコで最終面接を受けたとき、オフィスにスタジオがあったんですよ。「あ、スタジオあるじゃん！」って。それで、「シン（臣）も何か楽器やるの？」と聞かれて、「俺、ドラマーだよ」って、その場でドラムを叩きまくったんです。そうしたら、みんな大喜び。入社のときにも、新入社員の恒例行事で、“Show your talent now!”って、全社会議で一発芸をやるんです。そこでドラムを叩いたら、それが全世界の支社に配信されて、おかげで僕はどこに行っても「ドラマー」として認知されています（笑）

WORK MILL：すごい（笑）。LinkedInがそういったカルチャーを大切にしているのは、なぜなのでしょうか。

村上：やっぱり、それぞれが多様な才能を持っていて、それを発揮できる場があると、ビジネスのアイデアが生まれることもあるから。とにかく、オープンに話せる土壌があるということなんです。お互いの才能をシェアすること……つまり、自己開示が推奨されている。うちのバリューに“To be open, honest, constructive（前向きに、正直に、建設的になんでも話そう）”というものがあるんです。別に、話したくないことは話さなくてもいいけど、基本的にはプライベートでも仕事でもなんでも話し合って、お互いの興味や考え方を共有すれば、いざ言いにくいことがあっても話しやすくなる。仕事の話だけだと、自分の失敗や悩みを言い出しづらいじゃないですか。それは仕事の生産性にも大きく影響してくる。仕事上の悩みを上司に打ち明けてみたら、意外となんてことないことだったり、会社として助けてくれたりする。ひとりで悶々と悩むのがいちばんマズいんです。

CEOが失敗から学んだ「これからのリーダーシップ」

WORK MILL：ビジネスSNSを運営している会社なので、もっと硬派なイメージがありましたが、とても意外ですね。

村上：ですよね。そもそも、LinkedIn自体がいろんな人のプロフィールを取り扱うことで成り立っているわけだし、根底にあるのは、世の中はすごくカラフルで、いろんなスキルを持った人がいて、それを発揮できる場所はひとつに限らない、ということ。その人固有の才能をどうやって活かしていこうか……ということを突き詰めていくと、こういう文化になるのかもしれません。
でももっと意外なのが、CEOのジェフ（・ウェイーナー）って、“いけ好かないやつ”だったんですよ。彼はもともとアメリカのヤフーにいて、検索事業のヘッドを務めていたんです。僕も前職時代に何度か会議で同席したことがあったと思うけど、かなりトップダウンなリーダーシップスタイルで、いまとは真逆のマネジメントスタイルだったんです。

WORK MILL：そうだったんですか！

村上：いまでこそ、“compassion（思いやり）”とか、“empathy（共感）”とか、“mindfulness（マインドフルネス）”を大切にしていて、とてもカリスマ性があって、社員たちみんなジェフのことが大好きなんですけどね。だから、本当に不思議で、面接のときに聞いてみたんです。「なんでマネジメントスタイルを変えたの？」って。すると、彼は「ヤフー時代の反省から、いまのスタイルに変えたんだ」と。良い大学を出て、当時イケイケのヤフーに入社して、エリートコースに乗って、「俺、超イケてる」と思っていた。はじめて部下を持ったときに、「みんなが俺みたいになれば、このチームは無敵だ」と思ったそうなんです。部下を自分のコピーにすれば良いと思っていたんですね。ところが、1年くらいで全員辞めてしまった、と。そこでジェフは反省して、根本的な考え方を改めて、「メンバーの話をよく聞き、共感を持って接し、動かしていくことがこれからのリーダーシップのあり方だ」と考えるようになったそうなんです。

WORK MILL：カルチャーの筆頭に「トランスフォーメーション」を掲げるCEOのジェフさん自身が、まさにそれを体現していたんですね。

村上：そうなんです。あれだけヤフー時代に“Do it! Do it!”と言って、軍隊みたいなトップダウン型のリーダーシップを強いていた人が、真剣な顔で「仕事でもっとも大切なのは、“passion（情熱）”と“compassion（共感）”だ」なんて言うからもう、おかしくて笑っちゃって（笑）。「僕、シリコンバレーの経営者からそんな言葉聞いたの、はじめてだよ」って。

WORK MILL：LinkedInのオフィス環境には、そういったカルチャーが反映されていますか。

村上：そうですね。本社のオフィスにはテラスがあるんですけど、小学生とか学生とか、外部から見学者を招き入れて、いつもにぎわっている。2階のコワーキングスペースには現代アートが飾られているんですけど、それを描いたのはうちの社員なんですよ。中国担当のプロジェクトマネージャーで、副業でペインターとしても活動している。だから、「外資系はドライ」みたいなイメージがありますけど、うちは「超ウェット」ですよ。硬軟取り混ぜて、カルチャーを行き渡らせるようなしかけがちりばめられている。チーム会議ではラウンドテーブルでセッションしたり、CEO主催の全世界のリーダーが集まる会議では、「この人とこの人がコラボレーションするといいだろう」と、毎日席位置が変わる。やっぱり、社員が心地良くはたらける環境は生産性に直結しますし、とても大切ですよね。

WORK MILL：村上さんにとって、理想的な「はたらく環境」はどのようなものでしょうか。

村上：やっぱり、「自分のバリューをきちんと発揮できるところ」じゃないでしょうか。そしてそれが実感できることも重要。「おまえの代わりなんていくらでもいるよ」と言われるような場所ではたらくことほど辛いことってないと思うんです。「自分が役立てている」と思えることで、自信もやる気も持つことができる。
LinkedInではよく、「あなたの“ドリームジョブ”は？」と質問されるんです。昔なら「いい会社に入って、結婚して、子育てをして……」みたいなものがあったかもしれないけど、いまは人それぞれ、結婚するもしないも、子どもを持つのも持たないのも、個人の選択じゃないですか。そこで、人生の半分以上は仕事をしているわけですから、仕事を通じてどうやって自分の幸せに近づけるか、自分にとっての成功とは何なのか、しっかり考える必要があると思うんです。

WORK MILL：自分にとっての「ドリームジョブ」を明確に持っておくべきなんですね。

村上：別に、それが変わってしまってもいいんですよ。そのときそのときで方向修正を余儀なくされることもあるでしょうから。ただ、それを自分のなかできちんと納得できるかどうか。「自分のキャリアのオーナーシップを持とう」というのはつまりそういうことで、自分でハンドリングできないことに右往左往するのって、不毛じゃないですか。誰かにやらされている状態だと疲れてしまう。自分で変えられることだけにフォーカスして生きるのが、きっといちばん幸せなはず。仕事は本来、それができる環境だと思うんです。

WORK MILL：自分自身でそれができる環境にする、ということですね。

村上：職業選択の自由はあるはずですから、自分で考えないといけないんです。できない理由を探すのは簡単なんですよね。周りに言われるがままだったり、なんとなく「この会社がいいんじゃないか」と思ったり……僕もまぁ、大学を選んだときに特に理由はありませんでしたけど。在学中に仕事をしはじめて、たまたま面白いものが見つけられたのは幸いだった。でも少なくとも、「自分がどんな環境なら心地良いか」というのを深く考えていくべきだと思うんです。

 2018年10月9日更新
取材月：2018年8月

 

テキスト： 大矢 幸世
写真：岩本 良介
イラスト：野中 聡紀