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お菓子のスタートアップ「BAKE Inc.」の流儀 ― 「人間らしい」感情の起伏とフォロワーシップの重要性

WORK MILL編集長の遅野井が、気になるテーマについて有識者らと議論を交わす企画『CROSS TALK』。今回は焼きたてチーズタルトなどで知られる「お菓子のスタートアップ」株式会社BAKE.Inc(以下BAKE)国内事業本部商品開発部の阿座上陽平さんを迎えました。

 

阿座上さんの部署名はもともと「未来創造部」という部署名で、「未来企画室」に所属する遅野井という、肩書きも似通うふたり。2016年11月に開催された「Tokyo Work Design Week(TWDW)」 において、それぞれ異なるプログラムに登壇し、「これからの働き方」についてトークセッションを繰り広げました。そこで共通の課題意識として挙がったのが「主体性」。今回はそのテーマを改めて深掘りしていきます。主体性を生む方法論として「問い」と「遊び」というキーワードが挙がった前編。後編では主体性を引き出すのに必要な「心の起伏」や「フォロワーシップ」について話します。

 

「心の起伏」から生まれる主体性

ー遅野井宏(おそのい・ひろし)WORK MILL編集長
大手製造業での長年にわたる事業企画経験を通じ、日本企業の現場における働き方に強い問題意識を持つ。同社における社内変革経験を経て外資系IT企業に転職し、ワークスタイル変革コンサルタントとしてこの奥深いテーマに挑む。現在は、オフィス環境に軸足を置きながら、組織を超えた人のつながりを探求。Open Innovation Biotope “Sea”の企画立案に携わるほか、社内外さまざまな場で講演活動や情報発信を行う。

 

遅野井:阿座上さんご自身は今、どのような体制で動いているのですか?

ー阿座上陽平(あざかみ・ようへい)株式会社BAKE 国内事業本部 商品開発部
出版社、広告代理店、デジタルエージェンシー、商品企画会社を経て、2014年より株式会社BAKEに参画。オンライン事業部統括や店舗ブランドのコミュニケーション責任者を経て、現在は新ブランド企画及び研究開発チーム「OPEN LAB」を運営。WEBマガジン「THE BAKE MAGAZINE」「CAKE.TOKYO」を企画し立ち上げるなど、企業ブランディングも行ってきた。

 

阿座上:BAKEで僕と同じようなことに取り組んでいる人はいないんです。クリエイティブやデザインなど、それぞれに考えてもらうことをお願いする、という感じで。ブランドや商品として、「なぜこうありたいのか」というのを僕が考えて、社長などとともに決めていきます。でも、「なぜこうありたいのか」というのは会社のフェーズやマーケットなどである程度決まっているものなんですよ。ですから、僕自身が何か考えているとすれば、「商品自体がどうおいしそうに見えるか、聞こえるか」というのが僕に向けられた問いですね。コンセプトやストーリー、写真や店頭でどんなふうに見えたらおいしそうだろうか……ブランドとして筋が通っていながらも、いちばんのイメージとして残るのは「おいしそう」であってほしいと思っているんです。

 

遅野井:「おいしそう」って、主観的であり感情的ですよね。そういうセンスを磨くために、ご自身でもいろいろとお菓子を食べに行くのですか?

 

阿座上:ちょうど先ほどまで、お菓子屋さんに行っていました。また次の商品開発も進めているので、その調査もかねて。

 

遅野井:まさに自分の足で稼いで、お客さまの反応や関心もご自分の目で見て、という感じなんですね。

 

阿座上:そうですね。TWDWで、他の方のセッションを見て思ったことなのですが、皆さん、自分で感じたことをほんの少し抽象化して、他の人にも共感してもらえるようにわかりやすく伝えているなと思って。自分の心の「ちょっとした起伏」に気づけるかどうかっておそらく重要なんですよ。「あ、これはうれしい」「ちょっと残念だな」……って、他のお菓子を見て感じること。何もお菓子に限らず、アパレルも家電も、今リアルに生きている僕たちが面白いと思えることを、BAKEのブランドにも取り込んでいきたいなと思うんです。

 

遅野井:日本ではどちらかというとロジックが重視されて、そういった「心の起伏」のようなものは見過ごされていますよね。仕事をざっくり三つに分類すると、「0から1を作る人」「1から100にする人」「100を100として維持する人」がいると思うのですが、一見して、「100を100として維持する人」は、自分の心の起伏を感じることなく、淡々と作業のように仕事をこなしていればいい、と捉えられがち。僕もさまざまな職場を見てきましたが、たとえば物流担当で商品を工場から店舗へ運ぶ際、商品をセル上の数値でしか捉えていないような仕事だと、商品に対する愛着が沸きにくいのではないか、と。そこに心の起伏が介在することは難しいように思えます。

 

阿座上:僕たちでいうと、お店で働いているスタッフが「100を100として維持する人」なのでしょうが、実際お客さまと接するのは彼らですよね。ですから、僕らとしては真のクリエイティビティは、彼らにあってほしいなと思うんです。「いらっしゃいませ」「ありがとうございました」のやりとりくらいしかなくても、自分が受けてうれしかった接客サービスを取り入れたり、自分の思いを表現したりしてくれたら、うれしいな、と。

 

遅野井:仕事をしている以上、何か非効率な部分は出てくるはず。上司や先輩から与えられたプロセスを淡々とこなすのではなく、ちょっとしたことに気づけるかどうか、ですよね。誰しも仕事をはじめる時は戸惑いや不慣れなところがあるけど、「これが仕事なんだ」とだんだん自分をアジャストしてしまって、無関心になっていく。既存のプロセスに対して何の疑いもなくなってしまうんです。そう考えると、感情の起伏自体が主体性と言えるかもしれませんね。

 

阿座上:そうですね。

「仕事」と「作業」を分けるもの

 

遅野井:一人ひとりが主体性を持つためには、何が必要だと思いますか?

 

阿座上:うーん、おそらく感情の起伏って主体性だけでなく、モチベーションマネジメントにつながるんでしょうけど、個人的には、他の誰かにそれを促すのが苦手なんですよね。

 

遅野井:そうなんですか。

 

阿座上:モチベーションをちゃんと高めてあげたいなと思いつつ、どちらかというとクオリティを優先してしまうところがあって。スタッフが楽しそうに作っていても、クオリティが伴っていなかったら、「いや、これはダメでしょ」ってつい言っちゃう(笑)。とにかくチャレンジして欲しいんですよね。特に当社は中途入社が多いので、今までやってきた方法論にとらわれると、「それって、うちでやる意味がないよね」となってしまうので。でも、心の起伏がないと、作業になってしまう。
最近、僕の中で作業と仕事とを分けているのですが、仕事ってそれこそ自分が主体的に考えてやることなので、おそらく答えがないんですよ。けれども作業ってある一定の形を作るものだから、答えがありますよね。

 

遅野井:なるほど。以前、こういった話を別の人としていたとき、「オペレーションの仕事を行っている人にとっては作業が中心だから、主体性という言葉を使うのは危険だよ」と言われてしまって。でも、僕自身はそうじゃないと思っているんです。作業の中にも「変えるべき箇所」は必ずあるだろうし、イノベーションの新結合という意味でも、オペレーションをつなげることで、新たなものが生まれるのではないかと思います。ですから、主体性というのは、どんな仕事をしている人たちにも、絶対必要な素養なんじゃないか、って。

 

阿座上:そうですね。その点、グループ会社のきのとやが導入している制度が参考になります。それこそ、注文が多くなって同じケーキばかり作るようになると、作業的な思考になってしまいがちです。でも社員から会社への「提案制度」というものがあって、改善提案書を毎月一枚提出するようになっているみたいです。もちろんその提案内容はそれを提出した人の評価に繋がるんです。パティシエってそもそもクリエイターなはずなのに、工場で働くからといって「作業者」になっては勿体無いじゃないですか。

 

遅野井:なるほど、そうやってクリエイティビティをフォローしているんですね。でも確かに、会社員だってさまざまな能力を持っているはずなのに、自分の可能性やクリエイティビティに気づかず、作業者になってしまう。組織からいくら「主体性を持て」と言ってもおそらく効果はなくて、インセンティブや人事考課をうまく設計することで、一人ひとりの主体性を引き出せるのかもしれません。

 

阿座上:僕らも昨年夏、「お菓子を進化させる」というミッションステートメントを作ったのですが、それと同時に評価制度も整えたんです。ステートメントと評価、この両軸が揃っていることが重要なんです。たとえば、毎朝朝礼で簡単な情報共有を行うんですけど、その際、1分間スピーチで「自分が最近お菓子を進化させたこと」を発表してもらっているんです。

 

遅野井:それ、面白いですね。どんな話が出るんですか?

 

阿座上:ポジションにもよりますね。デザイナーや開発ならわかりやすいし、財務系でも経営企画なら近しいことは言えるんですけど、経理を担当している人の場合でも、「店長の作業負担が軽くなるように、わかりやすいシステムを導入します」とか、色々と考え出してくれる(笑)。ステートメントで「何が会社にとっての前進なのか」を明示することで、自分の仕事がどういう位置にいるのか、日々どうすれば良いのかを考えてもらうクセづけになっていると思います。

 

遅野井:スタッフ間のコミュニケーションでは、何か意識していることはありますか?

 

阿座上:会社としては、なるべく一人ひとりと向かい合いたいとは思っていますね。1on1も取り入れていますし。

 

遅野井:まさにIT系スタートアップみたいですね(笑)

 

阿座上:そうですね。当社はIT系や外資系の出身者が多いので、それらの良さが入りながら、ベンチャーっぽさもあるんだと思います。店舗で働いている社員も含めると150名強ですが、事務所にいるスタッフにお菓子業界出身の人はほとんどいないんじゃないかな。

 

遅野井:そういう意味では、他業界の経営哲学やリーダーシップ、マネジメントの方法論と、テクノロジーと科学、そしてお菓子がうまく組み合わさっているわけですね。

 

阿座上:そうですね。いろんなプロフェッショナルが集まっています。そもそも、原宿のアパートの一室で社長と、きのとや時代の副店長が一緒にBAKEを立ち上げて、AirBnBで部屋を貸していたら、そこにエンジニアが泊まりに来て、PICTCAKEの元となるシステムを開発してくれた。最初からプロフェッショナルとのコラボレーションというのが大元にあって、それが企業としての価値を生んでいるんだと思います。

これからの人材に必要なフォロワーシップ

 

遅野井:これからの人材に必要な資質って、主体性以外にどんなものがあると思いますか?

 

阿座上:& Co.の横石(崇 代表取締役)さんに誘ってもらって、ロフトワークで行われた「100年つかえるリーダーシップ」 に参加して思ったのは、フォロワーシップの大事さですね。主体性やリーダーシップを身につけると、それこそ「日本人総プロジェクトリーダー化」みたいな話になると思われがちですけど、自分が主体的に動くべきではないフェーズもきっとある。そのときに、自分たちが認めたリーダーが働きやすいように、主体性を持って動くフォロワーシップもすごく大事だなと思います。
「会議で決まった後、ぐちぐち文句言わない」とか「決めたことは守る」とか、当たり前のことなんですけど、そういうフォロワーシップで自分たちのリーダーを盛り上げてあげないと、よけいなところでチームのパフォーマンスも下がりますよね。

 

遅野井:フォロワーシップって、どうやったら身につくんでしょうかね。

 

阿座上:そうですよね……やっぱり自分もリーダーをやってみないとわからないですよね。

 

遅野井:リーダーをやってみないまでも、それこそ相手への配慮じゃないですか。相手を尊重するがゆえの配慮であって、決して遠慮ではない。でもすごくエネルギーを使うことですよね。オペレーション中心の組織だと、「誰が何をしているか」関心を持たなくても、作業は進められる。リーダーであれ、チームの一員であれ、相手を個人としてみるからこそ、そこに配慮が生じるんですよね。

 

阿座上:仕事では「俺、聞いてないんだけど」とか「僕のやり方じゃない」とか、感情的な口のはさみ方をする人もいるから、いろいろと配慮しなくてはいけない局面があります。根回しっていうと言い方は悪いけど、「この人、何考えてるのかな」と考えることに尽きるんですよね。

 

遅野井:大企業で起こりがちなことですね。でも結局それって相手の思考プロセスに入っていくということ。リーダー経験のある人は、リーダーの思考プロセスがわかってるから、配慮ができる。

 

阿座上:自分だけでなく、相手の感情の起伏にも気づけるかどうかが、フォロワーシップのひとつだと思います。あと、単純に言えば、リーダーは意思決定が必要な場面がある。だから自分ならどういう情報や判断基準があればやりやすいかな、ある程度の段階でどう見せて確認したら安心してくれるかな、というのはありますよね。

 

遅野井:「相手を安心させる」。それだけリーダーの仕事には、不安がつきまとっているということですよね。

 

阿座上:昨年の話になってしまうのですが、当社では先ほど話したステートメントと評価制度と同時に、大きな組織編成を行いました。メンバーが増えたこともあって、仕切り直しが必要だったタイミングでした。それで、当時は明確な実行担当もいなかったので僕の企画で交流の機会も意図的に増やしたんです。ワークショップを2、3回、ほとんど「はじめまして」みたいな人もいる中で、ランダムに集まって。そこで今まで自分がやってきたこと、今やっていることを話す場を設けて、フィードバックし合う、みたいなことをやって見ました。混沌としたなかでも新しくリバイバルされるような関係性を作るのがいいかな、と思ったんです。

 

遅野井:それもまた「相手を安心させる」ということかもしれない。コミュニケーション能力の高い人が多そうですけど、やはりそういう場は必要なんですね。ましてや、あまりコミュニケーションの活発でない組織なら、もっとやらなければなりませんね。

 

阿座上:そうかもしれませんね。うちはみんな、個性があっていいなと思いますよ。

 

遅野井:仕事って本来とても人間臭いものだけど、日本では大企業を中心になるべくマニュアル的に、感情の起伏を感じなくても済むように設計されてきました。ある種、今の日本の仕事はオペレーショナルにできすぎているのかもしれません。

 

阿座上:そうですね。これだけAIが進化していけば、既存の仕事の多くが置き換わっていく。我慢しても作業していればよかった時代ではなくなってきているじゃないですか。だからこそ、より人らしい仕事が残っていくということなんでしょう。

 

遅野井:僕たちもよく働き方のコンセプトで、「より自然体で」「人間性に着目した」みたいな表現を使うんですけど、そもそも今の働き方が不自然な状態なんじゃないかなと思っていて。AIって脅威みたいに思われがちだけど、むしろ人間が自然体になるためにはいいんじゃないか、って。

 

阿座上:そもそも感情的な人間が、「感情がいらない作業をやらなくて済む」って、「ストレスからの解放」かもしれないですね。

 

遅野井:それはある種、理想的ですね。今日はありがとうございました。

 

阿座上:こちらこそ、ありがとうございました。

2017年7月18日更新
取材月:2017年6月

テキスト: 大矢 幸世
写真:岩本 良介
イラスト:野中 聡紀

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